czytaj więcej »

Trudny klient

Wielu twierdzi, że są klienci, z którymi ciężko się porozumieć – nie wiadomo, czego chcą, ciągle zgłaszają pretensje i trudno ich zadowolić. Bywają gadatliwi (nie zwracają uwagi na to, że nam się spieszy) albo „czepiają się” szczegółów. To znowu załatwiają z nami sprawy rzeczowo, ale tak szybko, że koniec końców zapominamy im zadać jakieś istotne pytanie. Czasami każdą informację trzeba z nich wręcz „wyciągać”, o wszystko cierpliwie wypytywać. To naprawdę trudni klienci!
Czy rzeczywiście tak jest? A może powinniśmy spojrzeć na problem z innej strony? Może to nasze niewłaściwe podejście powoduje takie zachowania klienta, może jego działania i reakcje są zwyczajne i zrozumiałe?
W rzeczywistości „trudny klient” po prostu nie istnieje. Klienci są po prostu różni, a przede wszystkim różnią się od nas, i to w tym tkwi problem. Z ludźmi podobnymi do nas świetnie się rozumiemy - mówimy tym samym językiem, wyznajemy podobne wartości, mamy podobne potrzeby. Gorzej jest, gdy stykamy się z klientem o innym niż my sposobie bycia, którego motywują inne rzeczy, który kieruje się innymi niż my preferencjami.
Mając wiedzę na temat stylów zachowań klientów, lepiej zrozumiemy ich potrzeby, poprawimy komunikację, wypracujemy lepsze podejście. Dopiero wówczas będziemy mogli mówić o akceptacji i empatii, które są niezbędne do efektywnej obsługi klienta.

Style zachowań

Istnieją cztery podstawowe typy klientów, różniących się nie tylko stylem bycia, ale także potrzebami: Doradca, Przywódca, Organizator i Obserwator. Doradca i Przywódca dążą do zdobycia uznania, natomiast dla Organizatora i Obserwatora najważniejsze jest bezpieczeństwo. Różni ich także sposób podejmowania decyzji – Przywódca i Organizator decydują samodzielnie, natomiast Doradca i Obserwator potrzebują wsparcia w dokonywaniu wyborów.



Doradca jest niezwykle towarzyski – mówi dużo i głośno, ma poczucie humoru, szybko nawiązuje kontakty i w związku z tym ma wielu przyjaciół. Jest osobą rozpoznawaną i lubianą, zawsze pozostającą w centrum uwagi. Opowiada barwne historie o różnych ludziach, wydaje się, że świetnie zna wiele osób, także bardzo popularnych. Stąd też w rozmowie interesuje go odpowiedź na pytanie: „Kto?”.
Przywódca jest osobą konkretną. Skupiony na swoim celu, zawsze w pośpiechu, często niecierpliwy. Jest osobą otwartą. Dla niego problemy to tylko przeszkody do pokonania na drodze do sukcesu. Szuka nowych rozwiązań i kontaktów z ludźmi, którzy mogą mu pomóc w osiągnięciu określonego rezultatu. W rozmowie jest rzeczowy i dynamiczny, oczekuje odpowiedzi na pytanie: „Co?”.
Organizator najwyżej ceni sobie porządek i punktualność, dba o szczegóły. Uwielbia wszystko poprawiać i ulepszać. Sprawnie organizuje swój czas i pracę, dąży do kontrolowania każdej sytuacji. Jest osobą racjonalną i trzeźwo myślącą. Oszczędny w słowach i niełatwo zawierający bliższe znajomości, jest zwykle zainteresowany sposobem działania. W rozmowach często więc zadaje pytanie: „Jak?”.
Obserwator to osoba spokojna i miła. Dba o innych, sama nie skupia na sobie uwagi. W towarzystwie najczęściej przysłuchuje się rozmowie, zapytana o opinię, wygłasza ją, posiłkując się przykładami pochodzącymi z doświadczeń innych osób. Odnosi się z dużą rezerwą do wszelkich nowości – preferuje rzeczy sprawdzone i przetestowane, najlepiej przez jak najliczniejsze grono ludzi. Potrzebuje długiego czasu, aby przekonać się do nowego pomysłu czy nowo poznanych osób. Szuka odpowiedzi na pytanie: „Dlaczego?”.

Trzeba zrozumieć siebie

Każdego z nas, nie tylko naszych klientów, cechuje jeden z opisanych stylów zachowań, czasem dwa z nich (jeden jest dominujący). Znając siebie, możemy ustalić, z jakimi osobami będziemy się łatwo porozumiewać, a z którymi – różniącymi się od nas sposobem bycia – współpraca będzie układać się gorzej, choć niewątpliwie ciekawie. Musimy otworzyć się na klienta, określić, który ze stylów zachowań reprezentuje, i spróbować spojrzeć na sprawy jego oczami. A to właśnie nazywamy empatią. Empatia w kontaktach z klientem jest niezbędna, aby poczuł, że się o niego troszczymy, rozumiemy jego oczekiwania i umiemy je spełnić.

Zaakceptujmy klienta

Uświadomienie sobie potrzeb i motywacji klienta oraz jego sposobu myślenia i działania odgrywa ogromną rolę nie tylko w obsłudze, ale także w sprzedaży. Rozumiejąc bowiem, jakimi wartościami i potrzebami kieruje się klient, jesteśmy w stanie właściwie dobrać produkt lub usługę do jego oczekiwań, a także umiejętnie wyeksponować cechy poszukiwanego przez niego produktu. Dzięki temu zdecydowanie wzrasta skuteczność naszej perswazji i łatwiej jest nam przekonać klienta do zakupu. Takiego zakupu, z którego zysk będziemy mieli nie tylko my sami, ale z którego przede wszystkim zadowolony będzie klient. To pozwoli nam pozyskać go na lata.

Nie bądźmy sztuczni

Klientów reprezentujących wymienione style zachowań różni nie tylko sposób postępowania i reakcji, ale także ubierania się (wygodny i kolorowy strój Doradcy kontra stonowany i dopasowany do sytuacji ubiór Organizatora), ponadto wystrój biura (dyplomy na ścianach biura Przywódcy, pamiątki i rzeczy osobiste w biurze Obserwatora) czy też podejście do czasu (Przywódca ściśle go limituje, a Doradca wręcz trwoni). Tych cech jest wiele, ale obserwując swoich klientów, szybko można nauczyć się je rozróżniać.
Ważne jest przy tym, aby pamiętać, że zachowania zmieniają się wraz z upływem czasu. Zależą one od takich czynników, jak: sytuacja życiowa i zawodowa, miejsce zamieszkania i pracy, emocje. Warto więc aktualizować swoją wiedzę o klientach i korygować dotychczasowe obserwacje.
Jak odnaleźć się w tej różnorodności? Nie bądźmy sztuczni. Nie udawajmy nikogo, kim nie jesteśmy. Wystarczy, że jesteśmy świadomi różnic.
To pomaga nam zdać sobie sprawę z tego, że nie każdy myśli tak jak my i nie każdy ma takie jak my potrzeby, a tym samym pomaga zrozumieć klienta. Kiedy umiemy rozpoznać dany styl zachowania, wiemy, czym się kierować w rozmowie z klientem, jesteśmy w stanie przewidzieć jego reakcje, zrozumieć, dlaczego zachowuje się tak, a nie inaczej. Rozumiemy wówczas, dlaczego jeden klient chce sobie z nami pogawędzić, inny jest oschły, jeszcze inny żąda od nas detali transakcji, a od kolejnego nie możemy się dowiedzieć podstawowych rzeczy. Dzięki tej wiedzy nie będziemy negatywnie oceniać zachowań klientów, unikniemy stresu, będziemy pracować skuteczniej i w zdecydowanie lepszej atmosferze.

Masz wspaniałych klientów!

Nie ma trudnych klientów – są różni klienci. To głównie od naszego podejścia zależy, jak ułoży się współpraca z nimi i jak długo będą korzystać z usług naszej firmy, kupować nasze produkty. Pamiętajmy, że przy dużej liczbie ofert na rynku klient wybiera nie między produktami, ale między firmami, a ściślej – między ludźmi, którzy oferują mu dany towar i zapewniają obsługę. Ludźmi, którzy go rozumieją, akceptują i lubią. Pamiętajmy, że zadowolony klient to najskuteczniejszy sprzedawca każdej firmy!

Honorata Stolarzewicz

« Zwiń artykuł

czytaj więcej »

Sposób ten wymaga jednak od handlowca umiejętności rozpoznania, kim jest klient i jakie ma potrzeby, oraz znajomości zasad profesjonalnej prezentacji tak, by w klarowny i prosty sposób przedstawić korzyści, jakie niesie ze sobą posiadanie i używanie produktu. Wobec mnogości ofert na rynku sprzedawca nie może skupić się jedynie na właściwych dla produktu cechach, ale przede wszystkim na różnicach pomiędzy jego ofertą a ofertą konkurencji.
Taki sposób działania jest możliwy tylko wtedy, gdy sprzedawca posiada wiedzę na temat zachowań klientów, akceptuje ich potrzeby, zna doskonale produkt tak swój, jak i konkurencyjny, rozumie, czym jest sprzedaż, oraz sam jest przekonany, że to, co proponuje klientowi, jest najlepszą ofertą na rynku.

Proces zaspokajania potrzeb

Podstawą wykonywania zawodu handlowca jest akceptacja definicji sprzedaży, która określa sprzedaż jako ciągły proces rozpoznawania i zaspokajania potrzeb klienta w sposób uczciwy i świadomy. Bo sprzedaż to proces, mający początek w decyzji o byciu handlowcem, poprzez zaspokojenie bieżących potrzeb klienta, a kończący się rozpoznaniem nowych potrzeb. Proces ten wymaga od handlowca rzetelności, cierpliwości i rozpoczynania każdego następnego etapu po zakończeniu bieżącego. W procesie tym ogromną rolę odgrywa świadomość i uczciwość, bo tylko one powodują, że klient pozostanie z uczuciem, że dokonał słusznego wyboru i zaspokoił swoje potrzeby na satysfakcjonującym go poziomie. Każda decyzja o zakupie podejmowana jest pod wpływem emocji, które są rezultatem nadziei na spełnienie pragnienia, czyli potrzeby. Ważne jednak jest to, by decyzja ta była świadoma ze strony kupującego i poprzedzona uczciwym działaniem sprzedawcy. Tylko wtedy klient, gdy emocje już opadną, pozostanie w przekonaniu o słuszności dokonanego wyboru i zakupu, a to stanowić będzie najlepszy fundament podjęcia długofalowej współpracy.

12 kroków

Proces sprzedaży to 12 kroków będących odrębnymi zdarzeniami, które razem stanowią swoistego rodzaju koło zamachowe sprzedaży. Co ważne proces ten obejmuje nie tylko samą transakcję sprzedaży – kupna, ale też wszystkie elementy, które do niej prowadzą i stanowią o jej powtarzalności. To zarówno zamknięcie jednostkowej sprzedaży, jak i połączenie jej w cyklicznie powtarzające się zdarzenia. Niektóre z kroków sprzedaży przebiegają szybko - nawet po kilka w czasie jednego spotkania z klientem, czasami jednak wymagają więcej czasu, nawet kilku spotkań, ale zawsze są nierozerwalnymi częściami procesu.

Graf sprzedaży

Aby sprzedaż zakończyła się sukcesem, handlowiec musi przejść kolejne kroki, które na grafie zostały podzielone na te przed pierwszym spotkaniem z klientem oraz te, które przebiegają w trakcie kontaktu z klientem.

1. Definicja Sprzedaży, czyli zrozumienie, czym jest sprzedaż.
2. Wiedza, czyli przyswojenie sobie wiedzy na temat sprzedaży, rynku i produktu.
3. Aktywny Sprzedawca, czyli akceptacja działania jako warunku sukcesu w sprzedaży.
4. Decyzja, czyli podjęcie świadomej decyzji o byciu sprzedawcą konkretnego produktu na konkretnym rynku.
5. Pierwszy Kontakt, czyli nawiązanie i zbudowanie pierwszej relacji pomiędzy handlowcem a klientem.
6. Styl Zachowania, czyli rozpoznanie, kim jest klient.
7. Wywiad, czyli zbieranie informacji na temat klienta i jego potrzeb.
8. Prezentacja, czyli przekazanie informacji o produkcie, jego cechach i korzyściach wynikających z użycia.
9. Cena, czyli prezentacja ceny jako kosztu realizacji potrzeb.
10. Wzmocnienie, czyli przełożenie wartości na korzyści dla klienta.
11. Negocjacje, czyli porozumienie co do warunków umowy sprzedaży.
12. Współpraca, czyli realizacja sprzedaży, serwis i ponowne rozpoznanie nowych potrzeb klienta.

Graf procesu sprzedaży w postaci koła zamachowego sprzedaży ukazuje, jak pierwsza sprzedaż, która spełnia oczekiwania klienta, staje się początkiem efektywnych kontaktów i sprzedaży długofalowej. Tak określony porządek kroków wynika ze zmian, jakie zaszły w realiach rynkowych i w świadomości klientów w XX wieku. Na przestrzeni ostatnich lat forma sprzedaży dostosowana do rynku producentów, na którym klienci poszukiwali towarów zmieniła się i dostosowała do warunków konkurencyjnego rynku konsumenckiego, gdzie to klienci są poszukiwani. Bogactwo ofert, różnorodność towarów i różnice pomiędzy nimi nakładają szczególnie ważną rolę na sprzedawcę jako doradcę i eksperta, znającego zalety i wady towaru, który oferuje, jak i towaru konkurencyjnego. Dzisiejszy klient często nie potrafi bez pomocy sprzedawcy wybrać i podjąć decyzji o zakupie towaru lub usługi. Konsumenci często zdają sobie sprawę z tego, że nie są w stanie sami ocenić produktu, jego zalet i różnic pomiędzy produktami konkurencyjnymi, wybierają więc nie pomiędzy produktami, ale pomiędzy firmami i ludźmi reprezentującymi te firmy. Wybierają tych, którym mogą zaufać i jednocześnie kompetentnych posiadających wiedzę i umiejących doradzić handlowców.
Dlatego siłą napędową tego koła zamachowego jest handlowiec ze swoją wiedzą, umiejętnościami, ale przede wszystkim też ze swoim przekonaniem o słuszności tego, co robi... czyli handlowiec z pasją.

Czy dobry handlowiec sprzeda wszystko?

Tak. Jest tylko jeden warunek: musi być przekonany, że oferta, jaką ma dla klienta jest najlepszym rozwiązaniem. Na rynku konkurencyjnym, gdzie klient wybiera jeden z wielu oferowanych produktów, tylko sprzedawca przekonany o wartości swojego produktu jest w stanie przekonać klienta do decyzji o jego zakupie.
W jaki sposób przekonanie o słuszności tego, co robi wpływa na klientów, ilustruje eksperyment dotyczący komunikacji, przeprowadzony wśród pacjentów gabinetów stomatologicznych. Przykład ten opisuje Gerald Zaltman w książce „Jak myślą klienci?”.

„W badaniu komunikacji nieświadomej pacjenci gabinetu stomatologicznego otrzymali środek placebo jako środek przeciwbólowy, który miał złagodzić nieprzyjemny zazwyczaj zabieg dentystyczny. U pacjentów tych nie pojawiało się uczucie dyskomfortu jedynie wówczas, gdy dentysta również był przekonany, że lek, który zastosował, był prawdziwym środkiem przeciwbólowym. Nieświadome zachowania emanujące z tych lekarzy wzmacniały wiarę pacjentów w działanie środka placebo. Jednakże kiedy lekarz wiedział, że lek nie był autentyczny i umyślnie udawał, pacjenci odczuwali wyraźny dyskomfort. (Wszyscy pacjenci uczestniczący w badaniu zostali poddani takiemu samemu zabiegowi, więc prawdopodobieństwo natężenia bólu było podobne). W nieświadomym zachowaniu dentysty był jakiś element niedowierzania, który sygnalizował pacjentom, że domniemany środek przeciwbólowy był fałszywy. Pacjenci przetwarzali tę niewerbalną wskazówkę i postępowali według niej nieświadomie, podczas gdy świadomie wierzyli, że otrzymali autentyczny środek przeciwbólowy, dentyści zaś nieświadomie podtrzymywali to przekonanie.”

Podobnie rzecz ma się ze sprzedawcą, który sam nie będąc przekonanym o wartości produktu, jaki sprzedaje nie jest wiarygodny, co klient natychmiast wyczuwa poprzez przekaz niewerbalny. Sposób zachowania handlowca, jego gesty i styl, w jakim mówi, szybko uzmysławiają klientowi, czy może zaufać i uwierzyć temu, co słyszy i widzi. Dlatego też w kole zamachowym sprzedaży krok czwarty jest miejscem na podjęcie świadomej decyzji o byciu handlowcem.

Gdzie reklama?

Tym, co wzbudza emocje klienta, jest perspektywa zaspokojenia potrzeby. Reklamy już od dawna nie pokazują konkretnych towarów, ale skupiają się na uzmysławianiu nam naszych potrzeb i objaśnianiu, jak dzięki kupnie towaru możemy je zaspokoić. Reklamy powstają właśnie w oparciu o nasze dawno rozpoznane potrzeby, bo trudno nam jest nie zgodzić się z tym, że wszyscy potrzebujemy bezpieczeństwa czy miłości, rodzina dla wielu jest wartością nadrzędną, a sukces i prestiż jest marzeniem każdego z nas. Dzięki reklamie handlowiec, kontaktując się z klientem, ma ułatwione zadanie, bo klient wie, czego może się spodziewać po firmie i produkcie.
W takiej sytuacji handlowiec jest tym, który uwiarygodnia i wzmacnia to, co klient zasłyszał, bądź zobaczył w reklamie. Kontakt z handlowcem albo utwierdzi go w przekonaniu co do słuszności wyboru, albo każe mu się zastanowić i sprawdzić ten sam produkt w innym miejscu lub też sprawdzić produkt konkurencyjny. Materiały reklamowe, z jednej strony odwołując się do naszych potrzeb, a z drugiej zawierając mnóstwo informacji o produkcie, stanowią olbrzymie wsparcie w pracy handlowca. Trzeba je tylko umiejętnie wykorzystywać na każdym kroku procesu sprzedaży, a w szczególności w krokach Prezentacja, Wzmocnienie i Negocjacje, gdzie ich rola jest największa. Nie zapominajmy jednak, że wobec ograniczonego zaufania do reklamy klienci, podejmując decyzję, w pierwszej kolejności ufają handlowcowi, następnie firmie, a na końcu dopiero wierzą temu, co napisano o produkcie.

Sprawdzony sposób

Specjaliści od marketingu i sprzedaży nie ustają w poszukiwaniu cudownych recept, uniwersalnego sposobu, technik sprzedaży, które wyręczą handlowców w myśleniu i podejmowaniu trudnych decyzji podczas procesu sprzedaży. Takie sposoby jednak nie istnieją. Techniki sprzedaży powodują, że handlowiec ogranicza się do reagowania w profesjonalny sposób na kolejne zdarzenia i fakty wynikające z zachowania klienta, zapominając o tym, co w sprzedaży najważniejsze, czyli o strategii działania ukierunkowanej na pomoc klientowi w zaspokajaniu jego potrzeb. Taką strategią jest postępowanie podczas sprzedaży według sposobu opisywanego w tym artykule.
Dzięki niej łatwo jest określić cel sprzedaży, rozpoznać, kim jest klient i jakie ma potrzeby, zaprezentować produkt oraz wynegocjować porozumienie satysfakcjonujące obydwie strony, czyli doprowadzić do sytuacji „win – win”. Taki efekt końcowy pierwszej sprzedaży to początek współpracy długofalowej, która jest marzeniem każdego handlowca i szefa firmy handlowej.
Cudownych recept, bądź technik sprzedaży gwarantujących sukces nie ma, ale strategia na przeprowadzenie procesu w taki sposób, by w efekcie końcowym osiągnąć sukces, jakim jest sprzedaż i zadowolenie klienta, istnieje i jest to właśnie 12 kroków procesu sprzedaży. Podstawą tej strategii jest decyzja o byciu uczciwym i aktywnym handlowcem, decyzja, którą handlowiec podejmuje, kiedy zrozumie, czym jest sprzedaż i czy takie rozumienie jest zgodne z jego przekonaniami i pragnieniami.

Grzegorz Pollak

« Zwiń artykuł

czytaj więcej »

Trzeba przyznać, że wiele zrobiono w tym kierunku (i robi się dalej), by taka opinia o handlowcu nie była bezpodstawna. Dodatkowo ugruntowują ją obiegowe stwierdzenia, że handlowanie to gra, że sukces w handlu zależy od efektownej reklamy, od przekonywującej prezentacji, skutecznych sposobów negocjacji lub innych technik sprzedaży, jak na przykład pomijanie istotnych szczegółów. Prawdziwy handel tymczasem to uczciwe i profesjonalne zaspokajanie potrzeb klienta, a jest to możliwe tylko wtedy, gdy te potrzeby się dobrze pozna. Rozpoznawanie potrzeb, i w konsekwencji ich zaspokajanie, wyznacza cel sprzedaży, którym jest pomoc klientowi, a to może stać się prawdziwą pasją handlowca. Proces ten przebiega od poznania i akceptacji definicji sprzedaży jako zgodnej z wartościami osobistymi do świadomej decyzji bycia handlowcem. Decyzja taka poparta jest wiedzą na temat sprzedaży, produktu, rynku. Wtedy stanowi ona motywację do działania i osiągania sukcesów w handlu.

Najważniejsze są potrzeby klienta

Aby uświadomić sobie w pełni znaczenie i sens sprzedaży, czyli aby sformułować jej prawidłową definicję, należy sięgnąć do źródeł handlu i jego podstawowego pierwotnego znaczenia. Pierwotna forma handlu „handel wymienny” była niczym innym jak wymianą towaru za towar, który zaspokajał podstawowe i rzeczywiste potrzeby osób uczestniczących w tym procesie. Istota procesu pozostała niezmienna: sprzedaż to wymiana wartości pomiędzy kupującym a sprzedającym. Jednak w ciągu wieków wartości uległy zmianie: rozpoznanie ich nie jest już tak oczywiste i łatwe. Produkty zaspokajające potrzeby podstawowe nabrały nowych wartości, wykreowały nowe potrzeby klienta. Te nowe potrzeby często dominują nad pierwotnymi, dla których konkretne towary zostały stworzone. Odzież, obuwie, samochody, środki czystości, kosmetyki – co decyduje o zakupie konkretnego produktu: estetyka, prestiż czy bezpieczeństwo? Któż z nas kupując buty myśli wyłącznie o ochronie stóp przed zimnem lub urazem? Gust, marka, moda mają decydujący wpływ na decyzję zakupu. O ile podstawowe potrzeby klienta są oczywiste i niezmienne od lat, to odkrycie bodźców skłaniających do zakupu tego a nie innego produktu, tej a nie innej marki, jest prawdziwym wyzwaniem dla handlowca, wymaga od niego zarówno profesjonalizmu, jak i zaangażowania.

Kiedy 10 lat temu rozpoczynałem pracę w oddziale znanej międzynarodowej firmy medycznej, miałem za zadanie sprzedawać określone produkty i rozwijać rynek Kardiologii Inwazyjnej. Pomimo bardzo dobrej jakości produktu i serwisu firmowego, moje obawy budziła ich cena zdecydowanie wyższa od proponowanej przez konkurencję. Co mogłoby przekonać lekarza do wyboru mojej oferty? Odpowiedź i rozwiązanie pojawiły się wkrótce. Pociąg, którym jechałem do jednego z uznanych ośrodków kardiologii w Krakowie, gdzie miałem wygłosić prezentację, stanął w polu. Po godzinie bezczynnego wyczekiwania ruszyłem pieszo. Trzy kilometry wzdłuż torów ze sprzętem w jednej ręce i torbą z materiałami reklamowymi w drugiej. W ostatniej chwili udało mi się dotrzeć taksówką (korki w centrum!) do szpitala. Słowa lekarza: „Nie miałem wątpliwości, że pan dojedzie. Na tej firmie zawsze można polegać”, i długa rozmowa zamiast prezentacji uświadomiły mi, co tak naprawdę sprzedaję i jakie potrzeby zaspokajam. Bezpieczeństwo i spokój, podstawowe potrzeby zarówno pacjenta, jak i lekarza wykonującego zawód. Zrozumiałem, co leży u podstaw dobrej współpracy: determinacja w działaniu motywowana chęcią niesienia pomocy, czyli dotarcie i zaspokojenie prawdziwych potrzeb klienta.

Jeżeli do tak rozumianego procesu sprzedaży, będącego rozpoznaniem i zaspokojeniem potrzeb poprzez wymianę wartości, dodać warunki, w jakich powinna przebiegać ta wymiana, a więc świadomość i uczciwość obu stron, to sprzedaż nabiera wartości jako działanie, które przynosi zaszczyt sprzedawcy. Efektem tak rozumianej sprzedaży może być tylko obustronny sukces, będący podstawą długofalowych kontaktów handlowych. Sprzedaż prowadzona przez kierowany przeze mnie zespół w dziedzinie Kardiologii Inwazyjnej na rynku w Polsce w latach 1996–2005 rosła każdego roku minimum o 20%, a w początkowym okresie nawet powyżej 200% rocznie. Udało się nam osiągnąć takie wyniki dzięki skupieniu naszej uwagi na kliencie wysłuchaniu go, poświęceniu mu czasu, docenieniu jego opinii, również uwag krytycznych oraz dzięki zrozumieniu indywidualnej sytuacji klienta. Pozostało tylko wyciągnąć wnioski. Aby pomoc klientowi była w centrum zainteresowania sprzedawcy, niezbędna jest odpowiednia motywacja, poczucie wagi zadania.

W zgodzie z własnym „ja”

U podstaw motywacji handlowca, pozwalającej w sprzedawaniu widzieć wartość, muszą się znaleźć chęci do bycia sprzedawcą, czyli do niesienia ludziom pomocy w zaspokajaniu ich prawdziwych potrzeb. Chęć bycia handlowcem, połączona z nie bezpodstawnym przekonaniem o własnych umiejętnościach i talentach do wykonywania tego zawodu, to najmocniejszy fundament do budowania profesji handlowca jako pasji życiowej. Wiele osób traktuje pracę sprzedawcy jako jedyne wyjście, z braku innych możliwości zatrudnienia. Często tym osobom brakuje wiedzy na temat procesu sprzedaży, na temat produktu jako przedmiotu sprzedaży. W takiej sytuacji nie jest to wybór, ale konieczność, jedyna metoda na zaspokojenie podstawowych potrzeb na poziomie przeżycia. Motywacje te są najczęściej bardzo silne, ale niestety pozostają na poziomie „Muszę”. Motywacja na poziomie „Muszę”, czy też „Powinienem”, nie musi oznaczać negacji właściwej motywacji „Chcę”, ale powoduje, że proces sprzedaży nie jest ukierunkowany na zaspokajanie potrzeb klienta, lecz osiąganie w pierwszej kolejności celów własnych, często celów krótkoterminowych. Zdarza się też, że motywacja „Muszę” może dodatkowo kolidować z brakiem chęci do wykonywania zawodu handlowca, a wtedy jest źródłem konfliktu wewnętrznego sprzedawcy. Codzienna praca wykonywana w sprzeczności wobec własnego systemu wartości, w warunkach braku motywacji „Chcę”, zniechęca do działania, zmniejsza aktywność i zaangażowanie. W efekcie zamiast spodziewanego sukcesu, pojawia się porażka: frustracja, znudzenie i rezygnacja z pracy. Motywacja na poziomie „Chcę” wyraża osobiste zaangażowanie sprzedawcy w niesienie pomocy klientowi. „Chcę” to wewnętrzna motywacja sprzedawcy do konsekwentnego i uczciwego traktowania sprzedaży jako ważnej i wartościowej profesji. Nie jest to łatwe, bo wymaga odłożenia korzyści własnych na drugi plan. Ale jest to jedyny sposób osiągnięcia sukcesu w sprzedaży, jak i satysfakcji z wykonywania zawodu handlowca.

W latach 1996 2000 Kardiologia Inwazyjna, pomimo posiadania przez wiele szpitali wojewódzkich niezbędnego sprzętu do wykonywania zabiegów, rozwijała się dynamicznie jedynie w dużych i uznanych ośrodkach. Chociaż szpitale pracowały intensywnie, wzrost sprzedaży utrzymywał się na poziomie poniżej oczekiwań. Reprezentanci handlowi, nastawieni na szybki sukces i zaspokajanie własnych potrzeb, szybko zniechęcali się do pracy w mniejszych, mniej zasobnych ośrodkach i skupiali raczej na tych dużych. W 1999 roku przyjąłem do pracy osobę, która już podczas rozmowy kwalifikacyjnej wydała mi się dość nietypowa. Zapytana o cel pracy handlowca, odpowiedziała, że wie, jak pomóc lekarzom i pacjentom i chce to robić. Dwa pierwsze lata pracy, podczas których skupiła się na prawdziwych potrzebach klienta, nie przyniosły rezultatów w wysokości sprzedaży. W trzecim roku i w latach następnych sprzedaż wzrosła o 50 100%, a w niektórych szpitalach nawet o 300%. Dodatkowo, reprezentantka handlowa firmy zyskała lojalność klientów, przez co wzrósł ich „market share”. Sukces możliwy był tylko dzięki dobremu rozpoznaniu i zrozumieniu potrzeb klienta oraz dzięki determinacji w działaniu. Stephen R. Covey w swojej książce „7 nawyków skutecznego działania” określa ten sposób widzenia rzeczywistości PARADYGMATEM, „dzięki któremu potrafimy identyfikować się z potrzebami i punktem widzenia innych osób”.

Motywacja „Chcę” w połączeniu z niezbędną wiedzą na temat sprzedaży, produktu i rynku, umożliwia podjęcie świadomej decyzji o byciu handlowcem, a zgodność tej decyzji z własnym systemem wartości to decyzja na miarę sukcesu.

W podjęciu decyzji o wykonywaniu zawodu sprzedawcy niebagatelne znaczenie ma produkt; jego akceptacja jako wartości dla klienta i sprzedawcy jest równie ważna jak akceptacja sprzedaży jako procesu poznawania i zaspokajania potrzeb klienta, a nie jednorazowego zdarzenia. Określenie „dobry sprzedawca” nie musi oznaczać osoby, która potrafi sprzedać każdy produkty na każdym rynku. Stwierdzenie to ma konsekwencje dla procesu rekrutacji pracowników do działów sprzedaży; aby działania handlowca były postrzegane jako autentyczne, a nie manipulacja klientem, powinni oni przed podjęciem pracy dokładnie zapoznać się zarówno z celem sprzedaży, jaki przyświeca firmie, jak i z produktem i rynkiem. W książce „Integrity Selling”, której autorem jest Ron Willingham, podkreśla się znaczenie w działaniach sprzedawcy aktywności nastawionej na zaspokajanie potrzeb klienta, która w około 80% decyduje o sukcesie w sprzedaży (pozostałe to wiedza, doświadczenie, umiejętności). Ta aktywność w zaspokajaniu potrzeb klienta, decyduje również o działaniach handlowca w podnoszeniu poziomu wiedzy o produkcie, rynku, konkurencji, co w konsekwencji dodatkowo zwiększa szanse na sukces. Przyrównywane jest to do efektu synergii, czyli uzyskiwania zwielokrotnionych korzyści dzięki umiejętnemu połączeniu części składowych całości. Warto zauważyć, że podejmowanie każdej decyzji, ( w tym decyzji o byciu handlowcem) jest procesem, który przebiega od zdefiniowania zagadnienia (możliwego na podstawie znajomości wszystkich składników będących podstawą decyzji) do połączenia tej decyzji z konkretnym działaniem. I to właśnie jest siła właściwej decyzji.

Grzegorz Pollak

« Zwiń artykuł

czytaj więcej »

Zmiana rozpatrywana może być w dwóch znaczeniach:

• ogólnym – określającym zmianę jako przekształcenie istniejących dotychczas stosunków w relacji instytucja – otoczenie, które polega na przystosowaniu się instytucji do wymagań otoczenia bądź odwrotnie;
• szczegółowym (wartościującym) – traktującym zmianę w kategoriach pogorszenia lub poprawy istniejącego stanu rzeczy w instytucji i jej otoczeniu; uznana jako przyczyniająca się do bardziej efektywnego funkcjonowania instytucji zmiana ma charakter postępu. Można ją wówczas kojarzyć z innowacją, czyli wprowadzaniem czegoś nowego, bądź też z racjonalizacją, czyli procesem usprawnienia.

Koszty wprowadzonych zmian ponoszą ludzie działający w organizacji. Jedne mają charakter wymierny, bo bezpośrednie nakłady są łatwe do przewidzenia, a dobrze zaplanowany budżet podlega stałej kontroli, inne - i tu sytuacja jest gorsza – są kosztami niewymiernymi. Są trudno przewidywalne i nierzadko trudne do zniesienia. A narażona na nie jest cała załoga przedsiębiorstwa. Tak więc pośrednie koszty zmian polegają głównie na:

• przejściowym osłabieniu funkcjonowania usprawnianej organizacji,
• niszczeniu lub osłabieniu więzi i kontaktów społecznych w instytucji i poza nią,
• zagrożeniu ludzi, którzy zmuszeni są do nabywania biegłości i wprawy w wykonywaniu nowych zadań,
• możliwym powstaniu luki informacyjnej związanej z niedopracowaniem zakresów czynności, podziału kompetencji, zakresu współpracy, co wpływa negatywnie na sprawność kooperacji wewnątrz organizacji i na kooperację z organizacjami zewnętrznymi,
• ewentualnym powstaniu przesunięć i przekształceń w strukturze władzy i prestiżu poszczególnych pracowników,
• przerywaniu ciągów działań,
• przejściowym osłabieniu skuteczności istniejących przepisów organizacyjnych, prawnych, dyscypliny pracy itp.

W związku z tak różnymi kosztami pracowniczymi, jakie pociąga za sobą zmiana, można ją też definiować jako poważne zakłócenie istniejących dotychczas wzorów zachowań i oczekiwań. Stopień powagi zmian jest najczęściej mierzony zależnie od ich postrzegania przez pracowników, których bezpośrednio dotyczą oraz ich reakcji. Proces ten w zasadzie można by nazwać reakcją łańcuchową: nawet jednostkowa zmiana pociąga za sobą skutki w wielu dziedzinach życia zawodowego i prywatnego człowieka.

Przyczyny oporu wobec zmian

Zgoda zatrudnionych na wprowadzenie zmiany w przedsiębiorstwie to decyzja o podjęciu przez nich ryzyka. Chociaż stratedzy zakładają pozytywne konsekwencje dla organizacji, to jednak poszczególni pracownicy nie mogą nigdy być do końca pewni, czy im konkretnie może to też przynieść coś dobrego. Nie zawsze można postawić znak równości między korzyściami organizacji jako takiej a korzyściami zatrudnionych w niej ludzi. Dlatego też najczęstszą reakcją na zmianę jest opór.
Ten stan psychiczny na zewnątrz może się objawić w podjęciu działań utrudniających lub uniemożliwiających wprowadzenie i utrzymanie zmian (opór czynny) albo też polegać na powstrzymywaniu się od działań mogących mieć pozytywne znaczenie dla osiągnięcia celów reorganizacji, jeśli tylko decyzja o ich podjęciu zależy od pracownika (opór bierny). Sprzeciwy wobec zmian przyjmują nie tylko postać otwartego sceptycyzmu, upartego akcentowania przeszkód i negowania proponowanych rozwiązań. Można być przeciwnym procesowi innowacji w sposób bardziej ukryty. Uczestnictwo jest wówczas powierzchowne, zadania są wykonywane, ale niesumiennie. Nie wspiera się procesu wprowadzania zmian, lecz go zakłóca.
Opór wywołany jest przede wszystkim przeświadczeniem o nieuchronności wystąpienia straty. Niepewność co do przyszłości połączona z utratą kontroli nad dotychczasową sytuacją i przewidywana strata są czynnikami decydującymi o odmownym zachowaniu. Dla pracownika rzadko istnieją obiektywne argumenty na odrzucenie idei wprowadzenia zmiany. Jego zachowanie jest tylko obroną określonego stopnia zaspokojenia potrzeb ekonomicznych, społecznych, psychologicznych i chronieniem ciągłości uzyskiwania różnych korzyści przydzielonych mu z tytułu wykonywania pracy, których, według jego poglądu, projektowana zmiana ma go pozbawić.
Utracone korzyści to nie tylko obniżenie zarobków, ale i utrata władzy, wpływów, prestiżu zawodowego i społecznego. Nawet w obliczu zapewnień kierownictwa występuje silna obawa, że korzyści, jakie przyniesie zmiana, nie zrównoważą osobistych strat.
Pracownicy czują również i inny, także częściowo ambicjonalny lęk. Oparty jest on na przeświadczeniu, że wprowadzana zmiana stworzy wymagania, którym nie uda się sprostać. Spowoduje wzrost trudności pracy, a więc przymus wykazania większego wysiłku. Dotychczasowe kwalifikacje mogą okazać się niewystarczające, a proponowane przedsięwzięcia doskonalące – zbyt skomplikowane.
Często dodatkową kwestią, szczególnie na wyższych stanowiskach, staje się walka o „zachowanie twarzy”. Wynika to z przekonania, że uczestnictwo w procesie zmian jest jednoznaczne z przyznaniem się do swoich błędnych decyzji podejmowanych w przeszłości.
Istnieją również inne przyczyny, leżące z kolei głęboko w naturze człowieka, które powodują niechęć do brania udziału w realizacji innowacji. Będzie to m.in. gloryfikacja przeszłości – pracownicy zawsze będą dobrze wspominać i wychwalać poprzednie czasy, nawet gdy to one stały się przyczyną konieczności wprowadzenia zmian.
Również naturalny jest fakt, że człowiek będzie chciał zakończyć to, co rozpoczął, nawet jeżeli okaże się to marnowaniem energii i zbędnym wysiłkiem. Niełatwo jest porzucić receptę na sukces, w którą pokładało się wielką nadzieję i wiarę, choć nie przyniosło to oczekiwanych rezultatów. A jeśli recepta ta dała dobre dla nas wyniki, tym bardziej usilnie chcemy przy niej trwać. Niestety, sukcesy odniesione w przeszłości nie dają gwarancji na przetrwanie przedsiębiorstwa w przyszłości.
Wiele osób ulega też złudzeniu kontroli. Wydaje im się, że panują nad sytuacją i nie muszą wykonywać żadnych krytycznych posunięć, gdyż wszystko samo wróci do normy.
Kolejną powszechną blokadą w naturze ludzkiej jest koncentracja na tym, co pewne, zamiast na tym, co możliwe. Ludzie wolą trwać przy raz ustalonym porządku, boją się dodatkowej odpowiedzialności, działań odkrywczych, nieznanych. W swej naturze, najczęściej są konserwatystami. Preferują to, co stałe i znane. Zmiana pozbawia ich tego i wymusza porzucenie wygodnych, swojskich ról.
Następną grupę przyczyn oporu wobec zmian stanowią czynniki powiązane z udziałem w życiu społecznym przedsiębiorstwa, z uczestnictwem w grupach.
Pojawiające się obawy mogą być natury koleżeńskiej. Będzie to obawa, że poparcie zmiany narazi innych na straty lub spowoduje narażenie się osobom, które są przeciwne jej wprowadzeniu. Może to być również strach przed rozbiciem grupy nieformalnej, bądź też niepokój, iż program zmian nie uwzględnia utrwalonych w organizacji nieformalnej wzorców i norm postępowania.
Wprowadzanie zmian utrudnia też silna konformizacja postaw. Jest to wpojona niechęć do wyrażania własnych sądów i opinii, zadawania niewygodnych pytań, zgłaszania wątpliwości, które są sprzeczne ze zdaniem większości, bądź naruszają podjęte wcześniej przez grupę ustalenia. Dochodzi do tego wiara w nieomylność grupy i głęboka ufność w wyższość decyzji zbiorowych nad indywidualnymi.
W końcu możemy mówić o formalnych, organizacyjnych przyczynach oporu pracowników. Jest to taka grupa przyczyn, na którą wpłynąć jest najłatwiej, opór wobec zmian zostaje przełamany, a pracownicy zmotywowani do aktywnego wspierania działań innowacyjnych.

Pzyczyny oporu wobec zmian, których źródłem jest niewłaściwa organizacja pracy przedsiębiorstwa

1. Niezrozumienie potrzeby i sensu zmiany wskutek braku rzetelnej informacji o obecnej sytuacji

2. Nieznajomość rozwiązania – problem jest dostrzegany, ale nie znana jest wizja zmian z powodu braku stałego informowania o przeprowadzanym procesie innowacyjnym

3. Poczucie, że program zmian narzucony jest z zewnątrz, a więc wymuszony – chociaż występuje zgoda, co do problemu, nie ma zgody na planowane rozwiązania, co spowodowane jest brakiem zaangażowania pracowników w proces zmian

4. Przekonanie, iż planowana zmiana nie podwyższy efektywności przedsiębiorstwa, a przygotowane środki i sposób realizacji są błędne – różne stanowiska pracowników i animatorów zmiany wynikają z różnic w posiadanych informacjach, a więc braku skutecznej komunikacji

5. Brak zaufania do kierownictwa i animatorów zmian – to efekt złego systemu komunikacji, nieangażowania zatrudnionych osób w podejmowanie decyzji

6. Poczucie zmęczenia wprowadzaniem licznych zmian w krótkim okresie czasu, zwłaszcza jeżeli nie były one dobrze przeprowadzone i efektywne

Źródło: Oprac. własne na podstawie M. Bratnicki: Władza organizacyjna, przywództwo menedżerskie i zmiana strategiczna. Krajowe Wydawnictwo Gospodarcze. Ruda Śląska 1992; B. Grouard, F. Meston: Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie. Jak osiągnąć sukces? POLTEXT. Warszawa 1997; J. Penc: Motywowanie w zarządzaniu. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu. Kraków 1996.

Strategie przełamywania oporu pracowniczego

Kształtowanie zachowań pracowniczych w procesie wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie wymaga specyficznych metod postępowania. Rzeczą najważniejszą staje się skuteczna komunikacja i wszechstronne informowanie o planowanych zmianach, przewidywanych skutkach, etapach programowych prac. Właśnie poprzez komunikację uzyskać można wsparcie zatrudnionych, angażując ich do zadań. Umożliwiając partycypację w decydowaniu, w projektowaniu i przeprowadzaniu zmian, nawet sceptyków przekształcić można w zagorzałych zwolenników.
Powszechnym oporom wobec zmian można zapobiec dzięki spełnieniu kilku warunków:

• zmiana jest postrzegana jako zgodna z normami organizacji i stosowna do obowiązujących wartości;
• osoby poddawane zmianie czują, iż ich autonomia i bezpieczeństwo nie są zagrożone;
• zmiana jest postrzegana jako zmniejszająca, a nie zwiększająca istniejące obciążenia;
• program zmiany oferuje nowe doświadczenia, które interesują uczestników;
• przełożeni dowiodą, że zmiana wyjdzie na przeciw potrzebom osób, które będą jej poddane;
• istnieje niepodważalny, w pełni zrozumiały powód zmiany;
• wynik zmiany jest wysoce pewny;
• przedsiębiorstwo ma doświadczenie we wprowadzaniu zmian;
• kierownictwo zapewni zatrudnionych, że każdy potencjalnie szkodliwy rezultat zmiany zostanie zredukowany lub wyeliminowany.

Oddziaływać na zatrudnione osoby w trakcie wprowadzania zmian można nie tylko poprzez dobrze funkcjonujące kanały komunikacyjne, ale także przez grupy, szczególnie nieformalne, wykorzystując ich atrakcyjność i zbiór norm. Wystarczy pozyskać najbardziej aktywne i wpływowe w grupie osoby, w tym szczególnie nieformalnego przywódcę. Wpływanie na pozostałych członków może się odbywać zgodnie z dwoma zasadami. Po pierwsze, im bardziej atrakcyjna dla swych członków jest grupa, tym większy wpływ może na nich wywierać. A atrakcyjność grupy wzrasta wraz ze wzrostem stopnia zaspokojenia ich potrzeb. Po drugie, im wyższy jest postrzegany prestiż danego członka grupy, tym większy może on wywierać wpływ na inne osoby. Liderzy grupy przekonani o konieczności zmian mogą wspólnie z formalnym kierownictwem stworzyć atmosferę sprzyjającą innowacjom, która zapobiegnie protestom i niezadowoleniu. W grupie łatwiej przełamać strach przed nieznanym. Ludzie zrzeszeni podejmują bardziej ryzykowne kroki i łatwiej poddadzą się oddziaływaniom zmierzającym do pozyskania ich wysiłków w kierunku zmian.
Istnieje kilka metod wpływu na pracowników w sytuacji wprowadzania zmiany:

• perswazja – przedstawienie logicznych i emocjonalnych argumentów podwładnym;
• partycypacja – zaangażowanie podwładnych w proces identyfikowania potrzeby zmiany i wyboru zmiany właściwej;
• ułatwianie – pomoc pracownikom w oswojeniu się ze zmianą np. przez danie im określonego czasu na zaadaptowanie zmiany czy umożliwienie przejście na inne stanowisko lub znalezienie innej pracy;
• dokształcanie – kształcenie pracowników z uwzględnieniem potrzeb wynikających z wprowadzania zmian i ich konsekwencji;
• negocjacje – proces negocjacji polega tu na oferowaniu dodatkowych korzyści pracownikom, którzy wyrażą zgodę na zmiany; kompromisy ze strony kierownictwa nie mogą być jednak zbyt duże, aby nie zagrażały opłacalności wprowadzanej zmiany;
• karanie – jest to sposób zmuszania podwładnych do akceptowania zmian; strategia ta powinna być stosowana tylko w ostateczności, gdy zawiodły pozostałe.

W procesie wprowadzania zmian nigdy nie można liczyć na natychmiastową i bezwarunkową akceptację pracowników. Bez względu na kulturę przedsiębiorstwa, normy grupowe oraz osobowości i motywacje zatrudnionych opór napotkamy zawsze. Bądźmy więc na niego przygotowani i obok szczegółowego planu innowacyjnego miejmy opracowane strategie przekonania i pozyskania naszych pracowników do nowej sytuacji.

Honorata Stolarzewicz


« Zwiń artykuł

czytaj więcej »

1. Regulatory wewnętrzne

W związku z obszernością tematu zajmę się w niniejszym opracowaniu wymienionymi jako pierwsze - regulatorami wewnętrznymi.

Na regulatory te składają się: osobowość (charakter + intelekt), percepcja, postawa, motywacja (potrzeby + wartości).

a) Osobowość – moje wewnętrzne „ja”

W literaturze istnieje wiele różnorodnych interpretacji kategorii osobowości.

Lester R. Bittel przyrównuje osobowość do sumy tego wszystkiego, kim dana jednostka jest lub co czyni. W sytuacjach związanych z pracą szczególnie ważne są cztery cechy osobowości: zdolność do podejmowanie ryzyka, samodyscyplina, tolerancja niepewności, egocentryzm.

Z kolei J. Kozielecki uważa, iż osobowość tworzą dwa podstawowe składniki - intelekt oraz charakter, który jest systemem cech lub stanów decydujących o ludzkiej motywacji i o stosunku do otoczenia społecznego. Nie mniej ważna jest wola, która kieruje jednostką, a także temperament, będący układem energetyczno - czasowym.

Według W. Wosińskiej osobowość to (...) system organizacji wewnętrznego, psychicznego funkcjonowania jednostki. Charakteryzuje się pewną niezmiennością, wpływającą na stałość zachowania się jednostki wobec różnych obiektów.

Jak widać z powyższych definicji osobowość zawsze rozpatrywana jest jako system czy też zbiór wielu cech, które w różnych sferach życia człowieka oddziałują na jego sposób zachowania w stosunku do otoczenia składającego się z przedmiotów oraz wpływają na rodzaj kontaktów interpersonalnych. Uważam jednak, że pierwotną jest kwestia tego, jak człowiek traktuje samego siebie. Rozpatrzyć ją można poprzez prześledzenie regulacyjnej teorii osobowości J. Reykowskiego. Osobowość przyrównana jest tutaj do tzw. „struktury ja”, na którą składa się „ja realne’ i „ja idealne”. Człowiek ma stałą tendencję do pokonywania rozbieżności na dwóch polach: pomiędzy standardami „ja realnego” i „ja idealnego” oraz pomiędzy „ja” (samoocena) a informacjami ze świata (ocena społeczeństwa). Stopień zgodności jaki jednostka osiągnie określa właśnie jej samoakceptację.

Znajomość osobowości danego człowieka odgrywa dużą rolę w sytuacji pracy. Niezmiernie ważne jest dostosowanie stanowiska i rodzaju powierzanych zadań do osobowości pracownika. Szczególne znaczenie ma to przy tworzeniu zespołu, gdzie podstawą jego efektywności jest różnorodność ról nawzajem uzupełniających się.

Jak twierdzi M. Sidor - Rządkowska (...) jest rzeczą niesłychanie istotną, aby każdy wybrał i  zaakceptował rolę najbardziej dopasowaną do cech swojej osobowości.

b) Percepcja – obraz świata zewnętrznego

Drugim bardzo istotnym regulatorem zachowania człowieka jest percepcja, czyli sposób w jaki postrzega on i interpretuje otaczający go świat. Istnieje kilka zasad rządzących porządkowaniem informacji o innych ludziach, które za W. Wosińską przytoczę poniżej.

Zasada pierwszeństwa - informacje o drugiej osobie zdobyte wcześniej są szczególnie silne, kreują względnie trwałą opinię o niej, chyba że kolejne z nią doświadczenia są wyraźnie sprzeczne z  pierwszymi. Zasada ta jest popularnie zwana pierwszym wrażeniem.

Zasada wyrazistości - wszystkie informacje, które są wyraźniejsze niż inne, są łatwiej rejestrowane i  dlatego kształtują obraz drugiej osoby. Dotyczy to szczególnie wyglądu zewnętrznego - typu urody, ubioru itp. Jeżeli mamy do czynienia z eleganckim, przystojnym człowiekiem przypisujemy mu wysoką inteligencję, sukcesy zawodowe, co jednak w większości przypadków daje nam nieprawdziwy jego obraz.

Zasada częstotliwości - gdy sygnały pochodzące od pewnej osoby powtarzają się, wówczas mają większe szanse być podstawą sformułowania o niej oceny niż sygnały rzadko występujące. Szczególnie odczuwalne jest to, gdy z daną osoba utrzymujemy jeden rodzaj relacji np. tylko zawodowe. Wyrabiamy sobie o niej opinie jako o dobrym / złym pracowniku, które wcale nie muszą być skorelowane z tym, jaka w życiu pozazawodowym jest ta osoba. Mamy jednak tendencję do przenoszenia tych opinii na inne sfery życia i  jeżeli postrzegamy kogoś jako odnoszącego sukcesy w pracy, jesteśmy skłonni sądzić, że całe jego życie jest pasmem sukcesów.

Zasada wpływu znajomości drugiej osoby i stosunków uczuciowych - bliska znajomość i stosunki przyjacielskie zniekształcają sądy.

Samospełniające się proroctwo - to, czego oczekujemy od innych w wielkim stopniu wpływa na to, co oni z siebie dają. Analogicznie dotyczy to postrzegania jednostki przez samą siebie, czyli samooceny. To, w jaki sposób człowiek widzi siebie, warunkuje jego zachowanie.

Postrzegając dany obiekt, drugiego człowieka mamy skłonność do równoczesnego oceniania go. Nigdy nie pozostajemy w neutralnym stosunku. Niestety popełnianych jest przy tym kilka nieuświadamianych błędów. Można je podzielić na trzy grupy:

a) tendencja do uproszczonego spostrzegania - posługujemy się stereotypami, wykorzystując własne obserwacje dotyczące związku między wyglądem zewnętrznym i zachowaniem się ludzi, a odpowiednimi cechami osobowości oraz między jednymi cechami osobowości a innymi;
b) tendencja do pozytywnej oceny - dobrze oceniamy osoby podobne do nas lub pochodzące z grupy społecznej, z którą sami się identyfikujemy. Mamy także skłonność do odwzajemniania pozytywnych ocen, gdy sami oceniani jesteśmy przez drugą osobę pozytywnie;
c) tendencja do powiększania podobieństw lub różnic - przypisujemy innym osobom własne cechy, co powoduje powstanie faktycznie nieistniejącego wzajemnego podobieństwa. Gdy chcemy z kolei się wyróżnić, powiększamy różnice dzielące nas z innym człowiekiem.

Szczególnie ważną rolę spełnia percepcja w miejscu pracy. To jak jesteśmy spostrzegani jako pracownicy wpływa na naszą karierę zawodową, awanse, zarobki. Dzieje się tak, gdyż istnieje ogromny związek percepcji z postawami. Czyli to jak postrzegamy innych rzutuje na nasz stosunek do nich i prowokuje odpowiednie postawy wobec tych osób. I vice versa. To jak widzą nas inni oddziałuje na sposób ich postępowania z nami.

c) Postawa – stosunek do otoczenia

Według Lestera L. Bittela postawy to (...) poglądy, uczucia i reakcje w zachowaniach, które dana osoba prezentuje w stosunku do innych ludzi, przedmiotów lub wydarzeń.

Dla W. Wosińskiej postawa to ustosunkowanie się do jakiegoś obiektu, wyzwalające określoną gotowość do działania na rzecz tego obiektu lub wbrew niemu.

W praktyce mamy do czynienia z czterema mechanizmami nabywania i zmiany postaw:

a) empatia - wczuwanie się w stany psychiczne innych ludzi;
b) naśladowanie - nabywanie gotowości do działania w określony sposób, obserwowany u innych ludzi. Zwykle później do powtarzania zachowania dołącza wiedza, przekonania, oceny;
c) modelowanie - przejmowanie nie tyle określonych form zachowania, co tendencji uczuciowo – motywacyjnych;
d) identyfikacja - stała tendencja do przejmowania od drugiego człowieka zarówno zachowań, jak i jego właściwości indywidualnych za tymi zachowaniami stojących. Może odnosić się ona nie tylko do ludzi, ale także instytucji.

Z punktu widzenia jednostki najbardziej pożądane właściwości postawy to siła, zwartość i  zinternalizowanie. Silna postawa oznacza konsekwentne utrzymywanie swoich przekonań, uczuć. Postawa zwarta to spójne poglądy, emocje, oceny i programy działania. Wreszcie postawa zinternalizowana determinuje występowanie określonego zachowania wobec przedmiotu postawy niezależnie od sankcji zewnętrznych.

Postawy ludzi są najczęściej zgodne z ich zachowaniami. Jest to obustronna zależność. Z jednej strony postawy wyznaczają odpowiednie, zgodne z nimi kierunki i sposoby działania. Z drugiej strony w skutek zachowania się ludzi w określony sposób zmieniają się postawy w kierunku zgodnym z działaniem. Tak więc diagnoza postaw ludzi wobec pracy umożliwia przewidywanie zachowania pracowników. Bądź też kształtując odpowiednio ich postawy, można doprowadzić do pożądanego zachowania się. Ułatwia to niewątpliwie kierowanie poszczególnymi osobami czy też grupami osób w zakresie np. podziału zadań, awansowania.

Zdarza się jednak często, że dochodzi do rozbieżności postaw i działań. Może być to wywołane czynnikami sytuacyjnymi jak m.in. obecność innych osób (np. szefa, przy którym najczęściej pracownicy pracują gorliwiej), czy oczekiwania i aktualne konsekwencje określonych działań (gdy spodziewamy się awansu, możemy robić coś nawet wbrew swoim przekonaniom, byleby osiągnąć wymarzone stanowisko). Powodem mogą być również indywidualne dyspozycje jednostki np. brak zdolności do danego działania zgodnego z postawą (brak kwalifikacji). Wpływać na to może także dana właściwość postawy np. siła - postawy słabe łatwo uginają się pod presją innych argumentów.

d) Motywacja – impuls do działania

Kolejnym regulatorem zachowania człowieka, znacznie bardziej jednoznacznym, przejrzystym i  jednocześnie mocno uświadamianym przez ludzi jest motywacja. Jest to (...) wewnętrzny stan umysłu i ciała - marzenia, życzenia i potrzeby i to, czym człowiek jest kierowany - który pobudza daną osobę i skłania ją do podjęcia działania. Marzenia i życzenia są bardzo indywidualne i zmienne. Potrzeby natomiast są wspólnym wyznacznikiem aktywności wszystkich ludzi. Różnica polega tylko na ich rodzaju i intensywności. Rozważania dotyczące potrzeb można oprzeć o  trzy najpopularniejsze i najbardziej uznane teorie motywacji. Pierwsza z nich to hierarchia potrzeb wg. Maslova.

Maslov formułuje trzy zasady:

a) zasadę deficytu - ludzie dążą do zaspokojenia potrzeb. Jeśli jednostka jest pewna, że określona potrzeba może być zaspokojona na dłuższy okres, wówczas potrzeba ta przestaje działać jako czynnik motywacyjny;
b) zasada rozwoju - zachowanie ludzi motywowane jest przez najniższą w hierarchii niezaspokojoną potrzebę;
c) potrzeba samorealizacji nigdy nie może być zaspokojona.

Drugim ważnym modelem jest model motywacji Richardsa i Greenlawa. Opisuje on wzajemny związek pomiędzy potrzebami (wg. teorii Maslova), a kierunkiem zachowania się człowieka. Niezaspokojenie potrzeb prowadzi do wewnętrznego napięcia, a w konsekwencji do poszukiwania sposobu na jego rozładowanie. Może to prowadzić do zachowania konstruktywnego, ukierunkowanego na znalezienie rozwiązań zaspokajających potrzeby lub do zachowania obronnego, gdy zaspokojenie potrzeb wydaje się nieosiągalne. Zachowanie obronne przyjmuje różne formy:

• racjonalizacji – poszukiwania z pozoru racjonalnych przyczyn niepowodzenia, które są chętniej akceptowane niż prawdziwe przyczyny,
• stłumienia (wyparcia) - negatywne doświadczenia lub uczucia wypierane są do podświadomości,
• agresji - atak na przedmiot albo podmiot.

Z potrzebami ludzkimi mocno związana jest wartość, jaką człowiek przypisuje danym przedmiotom, zdarzeniom, osobom i samemu sobie. Podstawą wartościowania jest społeczny system norm. Zależy ono również od sytuacji w jakiej człowiek się znajduje, co powiązane jest ze standardem odniesieniem. Za J. Kozieleckim przytoczyć można dobrze oddające stan rzeczywisty rodzaje hierarchii wartości. Rozróżnia on hierarchię:

a) dionizyjską - najważniejsze dla człowieka wyznającego taką hierarchię są dobra doczesne - wygodne życie, komfort, wysoka konsumpcja;
b) heraklesową - jednostka dąży do dominacji nad innymi, do zdobycia władzy. Ważna jest dla niej kontrola nad otoczeniem, możliwość narzucania własnej woli;
c) prometejską - człowiek widzi siebie jako cząstkę wspólnoty, nie różnicuje celów osobistych i  zespołowych. Jego poczynaniem kierują zasady moralne;
d) appolińską - najwyższą wartością jest twórczość, poznawanie świata, rozwój sztuki i nauki;
e) sokratejską - człowiek stara się poznać i zrozumieć samego siebie, swój charakter i  intelekt. Celem jego życia jest samodoskonalenie, samorozwój i samoterapia.

Znajomość systemu wartości pracownika prowadzi do efektywnego nagradzania (bo tylko adekwatne do oczekiwań danej osoby nagrody działają motywująco), a poprzez to do pożądanego ukierunkowywania jego postaw i zachowań.

2. Regulatory zewnętrzne

Dla lepszego zrozumienia złożonych regulatorów zachowania człowieka, należy koniecznie wspomnieć o  koncepcjach psychologicznych, które najlepiej oddają specyfikę wymienionych regulatorów.

Za J. Kozieleckim przytoczyć można cztery wiodące koncepcje: behawiorystyczną, psychodynamiczną, poznawczą, humanistyczną, wymienione w porządku ich powstawania.

Trzy ostatnie stały się podstawą wyodrębnienia regulatorów wewnętrznych. Teorie te bowiem, jako podstawowe czynniki wpływające na zachowanie się jednostki, wymieniają kolejno:

• wewnętrzne popędy, potrzeby i dążenia, jako siły dynamiczne (nieuświadamiane i często sprzeczne), które całkowicie sterują człowiekiem;
• świadome i celowe decyzje, których samodzielnego podejmowania człowiek uczy się w drodze wychowania i autokreacji;
• dążenie do samorealizacji, stanowiące siłę napędową człowieka, rozpatrywanego jako unikatowa całość, z natury kierującego się dobrocią, którego zachowanie uwarunkowane jest przez teraźniejszość.

Koncepcja behawiorystyczna, pierwotna, w bezpośredni sposób wskazuje na ogromną wagę regulatorów zewnętrznych w ukierunkowaniu zachowania człowieka. Za bazową przyjmowana jest teoria Skinnera zwana w skrócie S – R. Badacz ten twierdzi, iż środowisko jest konfiguracją bodźców (S), które sterują reakcjami człowieka (R). Idąc dalej, uważa on, że stany wewnętrzne człowieka, a  więc jego świadomość, procesy myślowe, charakter, postawy nie wpływają na ludzkie zachowanie. Uogólniając tę tezę – przykładowo niewłaściwe (dewiacyjne) zachowanie jednostki nie wynika z jej złych zamiarów, poczucia zagrożenia, zazdrości, lecz powodem jest źle zorganizowane środowisko społeczne i fizyczne.

Tak radykalne spojrzenie na jednostkę prowadzi do poważnych konsekwencji. Naczelną z nich opisać można w kilku słowach – jeżeli zachowanie człowieka zależy od środowiska społecznego, to poprzez odpowiednią jego modyfikację można manipulować reakcjami ludzkimi i ukształtować jednostkę według własnej wizji.

Taki pogląd osobom zarządzającym przedsiębiorstwem, a więc organizacją mającą przynosić zyski poprzez ukierunkowane działanie ludzi ją tworzących, daje ogromne i wręcz niepoliczalne możliwości.

Grupując zmienne wpływające na motywację pracy za R. Jurkowskim, obok zmiennych indywidualnych, które w naszych rozważaniach składają się na regulatory wewnętrzne, wyróżnić można:

a) cechy stanowiska – czyli cechy zadań pracownika,
b) cechy sytuacji roboczej – środowiska pracy danego pracownika,
c) cechy makrospołeczne – obejmujące otoczenie organizacji.

a) Stanowisko pracy a zadowolenie pracownika

Cechy stanowiska oraz sytuacji roboczej to cechy, na które zarządzający organizacją mają bezpośredni wpływ. Ujmując rzecz prosto, aby zachęcić pracownika do efektywności, muszą oni przydzielić mu motywujące do działania zadania oraz zorganizować odpowiednio proces pracy.

W tym miejscu przytoczyć należy przedsięwzięcia, do zastosowania w praktyce, które pomogą w  motywującej organizacji pracy:

• planowa zmiana stanowisk pracy (aż do pełnej rotacji) – spowoduje zwiększenie różnorodności zadań,
• rozszerzenie zakresu pracy – zwiększenie różnorodności zadań poprzez przekształcenie stanowisk pracy i  procesu pracy,
• wzbogacenie pracy – rozszerzenie sfery decyzji i kontroli,
• wzbogacenie pracy w grupach – przekazanie kompetencji decyzyjnych i kontrolnych przełożonego w ręce małej grupy.

Właściwie zorganizowana praca daje zadowolenie pracownikowi, które z kolei wpływa na pożądane u niego reakcje i efektywność w działaniu. Zadowolenie z pracy rozpatruje się jako wynik porównania społecznego między tym, czego oczekuje się w kwestii zaspokojenia potrzeb na stanowisku pracy i realnymi możliwościami ich zaspokojenia. Porównuje się własne możliwości z  odpowiednią grupą odniesienia.

Badania dowodzą, iż wraz ze wzrostem zadowolenia z pracy zmniejsza się fluktuacja, absencja, liczba nieszczęśliwych wypadków, chociaż dwie ostatnie kwestie nie są jednoznacznie zależne.

b) Środowisko wewnętrzne organizacji a satysfakcja z przynależności do niej

Cechy sytuacji roboczej obejmują dwie kategorie:

• bezpośrednie środowisko pracy, na które składają się postawy i działania współpracowników i  przełożonych,
• działania organizacji poprzez politykę personalną, system wynagrodzeń oraz tworzenie kultury organizacji.

Pierwsza z kategorii dotyczy możliwości i szans, jakie każdego dnia stawia się przed pracownikiem. Przełożony, a w ślad za nim i współpracownicy, tworzą tzw. klimat psychologiczny, czyli specyficzne środowisko, w którym indywidualne potrzeby są, lub też nie są zaspokajane. Klimat ten opisać można przy pomocy kilku przykładowych zmiennych, które wpływają na zachowanie ludzi w sytuacji pracy.

Tabela nr 1

Zmienne pracy, o których się przypuszcza, że wpływają na to, że ludzie pracują więcej i  lepiej

Grupy zmiennych	Zmiene		Charakterystyka zmiennej
Pierwsza grupa zmiennych	Bezpieczeństwo psychologiczne	Zachęta (poparcie)	Pracownicy przekazują część władzy, a ich decyzje są wzmacniane (popierane) przez ich szefa.
		Znajomość pełnionej roli w organizacji	Pracownicy wiedzą, czego szef od nich oczekuje i jakie standardy w pracy będą oceniane.
		Dowody (wyrazy) uznania	Pracownicy są chwaleni za to, co robią.
Druga grupa zmiennych	Znaczenie sensu pracy	Możliwość samowyrażania się	Pracowników zachęca się, aby wyrażali w pracy swoją osobowość i żeby kierowali się własnymi zasadami (regułami).
		Różnicowanie wkładu pracy	Pracownicy są przekonani o tym, że ich indywidualna wydajność jest dostrzegalna i  odpowiednio oceniana.
		Praca jako wyzwanie	Pracownicy często doskonalą się i rozwijają się wykonując swoją pracę.

Źródło: G. Gruszczyńska-Malec, Klucz do motywacji pracowników, "Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa" 1998, nr 10.

Druga kategoria cech sytuacji roboczej obejmuje bardziej formalne działania przedsiębiorstwa. Wypływać mogą one m.in. z polityki personalnej przyjętej w danej organizacji. Dotyczy to sposobu rekrutacji i selekcji pracowników, stosowanych metod ocen okresowych, form kształcenia personelu i prowadzenia go przez wytyczone ścieżki kariery zawodowej.

Kolejnym działaniem organizacji motywującym do pracy jest stworzenie właściwego systemu wynagrodzeń. Nie można jednak, co niestety wielu przełożonych robi, ograniczać się tylko do ustalenia odpowiednio wysokiej pensji. Należy pamiętać i o innych wariantach motywujących (tabela nr 2).

Tabela nr 2

Ogólny podział środków motywujących

ŚRODKI MOTYWUJĄCE

1. Ekonomiczne

1.1. pieniężne (płaca)

1.2. rzeczowe (świadczenia socjalno – bytowe)

2. Prawne

2.1. nagrody

2.1.1. materialne (pieniężne i rzeczowe)

2.1.2. niematerialne (pochwały, dyplomy, odznaczenia)

2.2. kary

2.3. świadczenia socjalne

3. Psychologiczne – oddziałujące na sferę psychiczną pracownika, jego cele i pragnienia

4. Socjologiczne – reakcje przełożonych i współpracowników w postaci sankcji pozytywnych lub negatywnych

Źródło: Opracowanie własne na podstawie R. Jurkowski, Zarządzanie personelem. Proces kadrowy i jego prawne aspekty, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998.

Najbliższe wspomnianej na początku koncepcji behawiorystycznej są nagrody i kary będące konsekwencjami zachowania. Są one jednymi z najsilniejszych regulatorów zewnętrznych zachowania człowieka. Jednostka działa bowiem w wybranym kierunku z dwóch powodów: by zdobyć nagrodę lub uniknąć kary.

Aby skutecznie nagradzać pracowników trzeba wykazać się znajomością kilku podstawowych procedur stosowania nagród.

Procedura stałych odstępów czasowych – zachowanie człowieka jest regularnie nagradzane po upływie określonego czasu (praca, urlop, przerwy śniadaniowe itp.). Ma ona jednak pewną wadę – uzyskanie nagrody zależy przede wszystkim od upływu czasu, a nie od osiągnięć pracownika. Dlatego też działa on wolniej i mniej efektywnie.

Procedura stałych proporcji – człowiek otrzymuje bodźce materialne lub moralne po wykonaniu określonej pracy. Pobudza to jego aktywność i zwiększa tempo działania. Pracownicy jednak często odrzucają tę metodę.

Procedura zmiennych odstępów czasowych – wzmocnienia są nieregularne, czas między działaniem a  nagrodą zmienia się w sposób losowy (np. awanse). Prowadzi to do wyższego tempa działania i  bardziej rytmicznej pracy.

Procedura zmiennych proporcji – zmienia się liczba reakcji, po której następuje wzmocnienie. Pracownicy żyją nadzieją, że prędzej czy później wysiłki ich zostaną nagrodzone. Według behawiorystów jest to najbardziej efektywna metoda. Prowadzi do trwałego, sprawnego i wydajnego działania.

Większość ludzi uważa niestety, że najlepsze rezultaty przynosi karanie. Nie znają oni podstawowych praw rządzących zachowaniem człowieka. Stosowanie kar może doprowadzić do zakłóceń w funkcjonowaniu jednostki oraz sfałszować jej prawdziwy obraz.

Jedną z negatywnych konsekwencji nakładania kar jest tzw. generalizacja hamowania. Kara tłumi nie tylko reakcje niepożądane, ale również wiele zachowań pozytywnych. Pracownicy mogą przyjąć pogląd, iż nie warto być aktywnym. Kary doprowadzają do zaburzeń emocjonalnych, szczególnie u słabszych jednostek. Osoby takie zaczynają reagować emocjonalnie nawet na zupełnie neutralne bodźce.

W organizacji, w której karanie zdominowało przyznawanie nagród, pojawia się zjawisko fluktuacji kadr. Człowiek bowiem ma tendencję do unikania źródła kar. Wreszcie sam proces karania ukazuje negatywne wzorce zachowań. Zdaniem specjalistów ludzie zmieniają się na lepsze w największym stopniu pod wpływem stosowania nagród. Karanie daje tylko wtedy dobre rezultaty, gdy jednocześnie wskazane są kierunki działania umożliwiające następnym razem zdobycie nagrody.

Najbardziej czytelnym sposobem oddziaływania na pracowników jest stworzenie kultury organizacji. Kreuje ona wzorce zachowań poprzez wartości, które są (...) istotnym elementem kształtującym mechanizm percepcji informacji płynącej ku przedsiębiorstwu z otoczenia. Stanowią one składnik „filtru” transformującego otoczenie „obiektywne” (...) w otoczenie „behawioralne”.

Kulturę tworzą też normy panujące w organizacji, które są niepisanymi zasadami postępowania. Przekazywane są ustnie, bądź też szerzą się wskutek naśladownictwa. Są silnym źródłem nacisku, gdyż wywołują kontrolę jednostki poprzez reakcje przełożonego lub współpracownika na jej zachowanie.

Trzecim składnikiem kultury są wytwory inaczej zwane artefaktami. Tak M. Armstrong określa (...) dostrzegalne i namacalne aspekty atmosfery dominującej w danym zakładzie pracy. Zaliczyć do nich można m.in. sposób porozumiewania się pracowników, obsługi petentów, wystrój wnętrz.

Tak więc kultura organizacji wpływa na postępowanie swoich członków, ich postawy. Wyraża sposób w  jaki postrzegają oni świat. Kształtuje odpowiednie osobowości, aby poprzez nie zbudować silną firmę. Szczególnie obrazowo ujawnia się to w typologiach kultur. Najbardziej popularną, nawiązującą do codziennych doświadczeń, jest typologia Deala – Kennedy’ego. Wyróżnia się cztery typy kultur:

a) Kultura „wszystko lub nic” – tworzy świat indywidualistów, posługujących się niekonwencjonalnym językiem, bojowych, nastawionych wyłącznie na sukces, który można szybko osiągnąć.
b) Kultura „chleba i igrzysk” – promuje aktywność, zdolności do pracy w zespole, przyjazne i ujmujące zachowanie. Często przyznawane są nagrody, świętuje się wiele uroczystości.
c) Analityczna kultura przedsięwzięć – opiera się na ludziach dojrzałych, statecznych, z uporem zmierzających do celu na drodze swej długoletniej kariery. Nie należy okazywać emocji, wymagany jest dystans i cierpliwość.
d) Kultura procesu – kreuje ludzi bezbłędnych, perfekcyjnie realizujących wyznaczone zadania. Niezmiennych w swoim obyciu, umiejących się dostosować do ustalonego porządku hierarchicznego oraz wynikających z niego wymagań i zasad.

Kultura przedsiębiorstwa wpływa więc w dosyć bezwzględny sposób nawet na osobowość pracownika. Chcąc zostać zaakceptowanym w środowisku danej organizacji, musi on dostosować się do rozpowszechnionej w niej kultury i zgodnie z nią ukierunkować swoje postawy i  zachowanie.

c) Otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa a elastyczność przystosowania się

Ostatnią grupą zmiennych wpływających na motywację pracy są cechy makrospołeczne, które obejmują otoczenie organizacji. Wzorując się na propozycjach J. Strużyny wyróżnić można następujące wymiary otoczenia przedsiębiorstwa:

a) cechy środowiska naturalnego i demografii,
b) sytuacja polityczna danego kraju, dominująca w nim ideologia,
c) stan ekonomii i poziom bogactwa gospodarczego,
d) kultura i wzorce życia,
e) poziom postępu technicznego i technologicznego przemysłu,
f) siły wpływu instytucji państwa na przedsiębiorstwo, organizacja i sprawność aparatu prawodawczego i kontrolnego, g) siły instytucji pozapaństwowych (np. związkowych, stowarzyszeń).

We współczesnej literaturze najczęściej opisywana jest kwestia dynamiki demograficznej. Ma ona bezpośredni związek z rynkiem pracy i wpływa na zachowania pracodawców i pracobiorców na tym rynku. Biorąc pod uwagę realia dnia dzisiejszego, za P. F. Druckerem przytoczyć można kilka wybranych zagadnień:

• stopa urodzeń – najbardziej uzależniona od sytuacji gospodarczo – politycznej, na przestrzeni lat następują po sobie wymiennie „eksplozja” oraz „deficyt urodzeń”, które mają pierwszorzędny wpływ na dostępność zasobów pracy;
• przesunięcie edukacyjne – zmieniający się wiek podejmujących pracę i różne oczekiwania na temat pracy i kariery; od lat powojennych młodzi ludzie rozpoczynają życie zawodowe coraz później ze względu na wzrastającą popularność podejmowania studiów wyższych, co związane jest z uzyskaniem wymaganych kwalifikacji;
• zmiana składu siły roboczej – jeszcze w połowie XX wieku „zatrudniony” oznaczał dorosłego mężczyznę będącego głową rodziny; obecnie są to też kobiety, studenci, emeryci; to pociąga za sobą zmianę zapatrywania na czas pracy – nie jest to już tylko pełny wymiar, ale również część etatu, praca na umowę zlecenie itp.
• długość życia – grupa ludzi w starszym wieku jest najszybciej rosnącym segmentem ludnościowym; tradycyjny wiek emerytalny powoli traci sens.

Wyżej wymienione cechy makrospołeczne dają bardzo szerokie spojrzenie na zarządzanie zasobami ludzkimi. Są wynikiem historycznego rozwoju cywilizacji. Ukazują omawiany tu problem w kontekście gospodarczym, politycznym i społecznym. Podlegają one ciągłym zmianom i ewoluują w czasie i  przestrzeni.

Honorata Stolarzewicz


« Zwiń artykuł

czytaj więcej »

Niewątpliwie prawie każdy pracownik chce być doceniony – okazać się człowiekiem odpowiedzialnym, godnym zaufania. Aby dobrze wykonywać swoją pracę musi czuć się potrzebny i dostrzegany przez zwierzchników, a także grono kolegów. O tym właśnie mówi nam psychologia sprawstwa. Jeśli jesteś kierownikiem – daj swoim podopiecznym poczucie wolności wyboru, kontroli i pozwól im odczuć ich własną skuteczność. Nawet jeśli niektórzy będą ulegali iluzji kontroli, która jest tendencją do przeceniania swojego wpływu na zdarzenia i dostrzegania go nawet wówczas, gdy fakty temu przeczą – pozwól na to. Nie odbiorą ci władzy, lecz będą pracować sprawniej, energiczniej i z optymizmem, bo to właśnie wypływa wprost z wiary we własne sprawstwo.
Jaka jest najlepsza droga do pokazania zatrudnionym, że są ważni i doceniani? Jest nią współdecydowanie. Jak pisze Józef Penc - pracownicy osiągają dobre wyniki przede wszystkim dzięki własnemu zaangażowaniu, nie zaś dzięki wykonywaniu wyłącznie odgórnych poleceń, a najlepszym sposobem na wzbudzenie tego zaangażowania jest zapewnienie im udziału w podejmowaniu decyzji na szczeblu jednostki, w której są zatrudnieni.
Zawsze jednak należy pamiętać, że grupowe podejmowanie decyzji oprócz zalet ma także i wady (zobacz rysunek).

Razem, czyli efektywniej

Podstawą grupowego podejmowania decyzji jest występowanie efektu synergicznego. Działanie wielu skumulowanych czynników jest skuteczniejsze niż suma ich oddzielnych działań.
W praktyce oznacza to, iż większą efektywność osiągnie grupa przykładowo dziesięciu osób dyskutująca o danym problemie, próbująca znaleźć rozwiązanie, od tych samych osób pracujących indywidualnie nad danym zagadnieniem, nie porozumiewających się między sobą i nie mogących skonfrontować własnych przemyśleń.

Grupa motywuje

Innym pozytywnym zjawiskiem w pracy grupowej jest facylitacja społeczna. Oznacza ona procesy, dzięki którym jednostki działające razem wywierają wzajemnie intensyfikujący wpływ na swoje zachowanie. Zatem pracując w zespole jesteśmy motywowani obecnością innych osób do efektywniejszego, energiczniejszego działania. Będzie to jednak miało miejsce wówczas, gdy zachowania interpersonalne, czyli komunikowanie się, podporządkowywanie normom grupowym w celu zdobycia sympatii, poczucia przynależności lub dominacji, będą w zgodzie z postępowaniem związanym z wykonywaniem zadań. Sprzeczność między nimi może prowadzić do spadku efektywności poczynań. Przykładowo aktywność pracownika w sferze zadaniowej może zmniejszyć do niego sympatię, pomimo że prowadzi do osiągania dobrych rezultatów całego zespołu. Gdy takiej osobie zależy bardziej na wyrazach sympatii niż dominacji w grupie, wówczas będzie ona zmniejszała aktywność zadaniową na rzecz innych form zachowania.
Konkretnie przy podejmowaniu decyzji wyżej omówiona sprzeczność może stanowić jedną z przyczyn zaistnienia sytuacji, w której pracownik wskazujący prawidłowe rozwiązanie problemu, wycofa je pod wpływem przewagi liczebnej osób o  odmiennej, aczkolwiek błędnej opinii. Badania dowodzą, że aż 43 proc. ludzi pracujących w  trzyosobowych grupach zachowało się w ten sposób.

Między akceptacją a presją

Grupa ludzi kumuluje więcej wiedzy oraz informacji. Zaletą grupowego podejmowania decyzji jest wiele sposobów rozwiązywania problemów. Różnorodne stanowiska, odmienne spojrzenie na tę samą sprawę wpływają twórczo na uczestniczące w dyskusji osoby. Co najważniejsze, współdecydowanie staje się główną bronią w walce o akceptację decyzji i zmian, które one za sobą pociągają.
Decyzja dotycząca organizacji, bądź jej części, nie może być tylko podjęta przez jej właściciela czy przywódcę. Musi zostać zaaprobowana przez większość członków, aby w ogóle wejść w życie. Lepsza już więc jest ta o niskiej jakości, ale akceptowana, od tej o wysokiej jakości, lecz nieakceptowanej.
Jeżeli problem zostanie rozwiązany grupowo, to więcej jednostek zajmie wobec takiego stanowiska postawę aprobującą i więcej osób będzie czuło się odpowiedzialnymi za wprowadzenie tego rozwiązania do praktyki. Wpłynie to również na większe zrozumienie decyzji. Członkowie grupy są świadkami jej kształtowania się, ale też świadomi innych propozycji, łącznie z przyczynami, dla których są one odrzucane.
Pomimo wielu zalet, grupowe podejmowanie decyzji ma także i wady. Podstawową jest syndrom grupowego myślenia. Polega on na tak silnym dążeniu do jednomyślności członków grupy, że norma zgodności poglądów przeważa nad realistyczną oceną alternatywnych kierunków działania i nad otwartym przedstawieniem odmiennego zdania, poglądów mniejszości albo niepopularnych punktów widzenia. Myślenie grupowe oznacza obniżenie sprawności umysłowej danej osoby, osłabienie weryfikowania przez nią rzeczywistości lub jej ocen moralnych w wyniku nacisków grupy. Charakterystyczne symptomy myślenia grupowego przedstawia tabela.

Strategie perswazji

Zatem syndrom myślenia grupowego to nic innego, jak poddanie się jednostki naciskom zespołu, na którego dobrej opinii czy sympatii bardzo nam zależy. Może więc zaistnieć sytuacja, w której jedna lub kilka dominujących osób podejmie decyzję i będzie starała się ją przeforsować u reszty członków grupy. Niekoniecznie muszą mieć one rację i dobre pomysły dotyczące pokonania trudności. Wystarczy, że zależy im właśnie na takim, a nie innym rozwiązaniu i prostymi metodami potrafią nakłonić innych do zajęcia tego samego stanowiska. Stosują wówczas tzw. komunikację perswazyjną. Polega ona na dostarczeniu słuchaczowi odpowiednich racji działania, właściwie ukierunkowanej motywacji. Wykorzystuje się w tym celu jedną lub kilka z wymienionych strategii:

• strategię marchewki – ukazuje się korzyści możliwe do uzyskania dzięki podporządkowaniu się sugestiom;
• strategię kija – przedstawia się straty pojawiające się w wyniku nieulegania sugestiom;
• strategię zaszczytu – tak manipuluje się sytuacją, by odbiorca zgadzając się z sugestiami odczuwał dumę (wystarczy powiedzieć: ”nikt innym nam nie pomoże, tylko ty”, podpowiadając przy tym właściwe rozwiązanie w taki sposób, aby osoba ta uznała, iż był to jej pomysł);
• strategię samopotępienia – manipuluje się sytuacją w taki sposób, by odbiorca unikając podporządkowania się, karał sam siebie poczuciem wstydu, poniżenia (należy zasugerować, iż tylko nasze postępowanie jest moralne, a osoby, które się z nami nie zgadzają działają na szkodę np. swoich kolegów);
• strategię przenoszenia kompetencji – powołuje się na zdanie ekspertów;
• strategię konformizacji – odwołuje się do wzorców i aktywności innych ludzi.

Stosując ostatnią z wymienionych strategii, można wykorzystać autorytet uznanej przez personel osoby. Bowiem podstawowym warunkiem skuteczności przekazu w każdym procesie komunikacji jest wiarygodność nadawcy, m.in. ocena jego uczciwości, intencji. Często wystarczy być wysoko ocenianym w kategoriach moralnych, aby nie dysponując nawet mocnymi argumentami, z łatwością przekonać otoczenie do swojego sposobu myślenia. Warto więc zwrócić baczną uwagę, kogo cenią sobie pracownicy. Zajmując kierownicze stanowisko nie można mieć wpływu na wszystkich zatrudnionych w firmie. Utrzymując jednak dobre stosunki z tym jednym człowiekiem, który jest autorytetem wśród większości, będzie można przynajmniej pośrednio wpływać na bieg wydarzeń w pracy.

Nie jakość, lecz kolejność

Z komunikacją perswazyjną związana jest pośrednio walencja decyzji. W grupie poszukującej rozstrzygnięcia danego problemu przedstawiane są różnorodne propozycje. Niektóre oceniane są pozytywnie, inne negatywnie.
Ciekawe, że akceptację uczestników zdobywa zwykle to rozwiązanie, które jako pierwsze uzyska pozytywny wskaźnik walencji, czyli atrakcyjności (badania dowodzą, iż jest to 15 wypowiedzi na jego temat), bez względu na swoją jakość, i wypełnia czas dyskusji w 85 proc.. Kolejne, nawet lepsze pomysły pojawiające się w dyskusji mają niewielką szansę na wzbudzenie zainteresowania. Nie liczy się więc tutaj liczba osób optujących za określonym rozwiązaniem, ani jego obiektywna wartość. Zostanie przyjęte stanowisko mniejszości, byleby tylko aktywnie i głośno popierała ona swoją koncepcję.

Syndrom grupowego myślenia
Głowne symptomy	Opis sytuacji
Konformistyczne myślenie	Osoby o stanowisku odmiennym od większości; aby nie zostać odizolowanymi od zespołu, starają się tłumić je w sobie
Autocenzura	Pracownicy nie ujawniają nawet swych wątpliwości wobec opinii zespołu
Cenzura grupy	Grupa wywiera zmasowany wpływ na tych jej członków, którzy mają wątpliwości co do poglądów zespołu
Iluzja jednomyślności	Na podstawie autocenzury i nacisku grupy, u wszystkich jej członków – szczególnie u kierownika zespołu – powstaje wyobrażenie o nieograniczonej jednomyślności
Stereotypizacja	Osoby nielubiane są postrzegane negatywnie i w związku z tym uznaje się, że nie warto z nimi dyskutować
Tendencyjna selekcja informacji	Członkowie grupy dość często nie korzystają z informacji, które podają w wątpliwość trafność przyjmowanych rozstrzygnięć
Nacjonalizacja	Członkowie grupy odrzucają, bądź nie doceniają – obok informacji – także i faktów, które nie potwierdzają ich poglądów
Superoptymizm	Przecenianie prawdopodobieństwa sukcesu i niedocenianie prawdopodobieństwa niepowodzenia
Mania wyższości	Przekonanie o wszechmocy grupy, niedocenianie sił przeciwnika
Bezwarunkowa ufność w moralność grupy	Powoduje, że nie dostrzega się etycznych konsekwencji decyzji, wręcz uważa się, że to, co postanawia grupa, musi być usprawiedliwione
Złudzenie inicjatywy	Często grupy uważają, że od ich rozstrzygnięć zależą losy jednostek, co bywa złudne

Opracowanie własne na podstawie J. Stankiewicz: „Socjologia organizacji”, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Inżynierskiej w Zielonej Górze, Zielona Góra 1995 oraz H. Steinmann, G. Schreyoegg: „Zarządzanie”, Wydawnictwo Politechniki Wrocławskiej. Wrocław 1992.

Większa odwaga

Dosyć często występuje w grupach tzw. efekt polaryzacji. Dyskutujący w trakcie rozmowy utwierdzają się coraz bardziej w słuszności własnego stanowiska. Skłaniają się również ku bardziej ryzykownemu rozwiązaniu w porównaniu do rozwiązania podjętego przez jednostkę. Jest to wywołane dyfuzją odpowiedzialności – poszczególne osoby wykazują większe ryzyko w podejmowaniu decyzji, gdyż nie poniosą konsekwencji działania w pojedynkę – są one rozłożone na cały zespół.
Nierzadko też za społeczną wartość uznaje się ryzyko. Dana osoba głosuje, w obecności innych, za kontrowersyjną decyzją by nie wydać się otoczeniu tchórzliwym. Nie jest to jednak tylko „głupie ryzykanctwo”, gdyż w grupie uzyskuje się dostęp do większej ilości informacji, które zmniejszają niepewność.

Rozmyta odpowiedzialność

Przeprowadzono liczne badania nad rozproszeniem odpowiedzialności w grupie. Bywa ono podstawą wyższego ryzyka, ale dochodzi też do hamowania inicjatywy jednostek, które są świadome obecności wokół siebie innych osób. Szczególnie ma to miejsce w sytuacjach niejasnych i nieoczekiwanych.
Człowiek nie potrafiący podjąć samemu decyzji szuka wskazówek właściwego zachowania u innych ludzi. Lecz jeśli większość osób w grupie jest niezdecydowanych lub zdezorientowanych, to wówczas wszyscy – obserwując się nawzajem – zachowują bierną postawę. Tę bierność jednostka traktuje jako okoliczność usprawiedliwiającą własny brak reakcji, bo przecież każdy mógł coś zrobić.

Nie zawsze racjonalnie

Podejmowanie decyzji w organizacji nie dotyczy jednorazowego działania. Jest to proces ciągły, związany z warunkami pracy, atmosferą i stosunkami interpersonalnymi panującymi w firmie. Mają one niebagatelny wpływ na sposób myślenia i podejmowania decyzji przez pracowników. Jeżeli zatrudniony skupia swą uwagę przede wszystkim na przeszłych i przyszłych układach, w których przychodzi mu pracować (szczególnie międzyludzkich), to często pozbawiony jest racjonalności podczas zespołowego decydowania. Oto niektóre z najczęstszych przyczyn:

• dążenie do rozwiązań satysfakcjonujących, a nie optymalnych;
• duży wpływ pozaracjonalnych czynników: emocji, norm, nakazów kulturowych, potrzeb, interesów, odgrywanych ról społecznych, kryteriów wartości moralnych;
• częste przeświadczenie o małej skuteczności własnego wysiłku i jego wpływu na poprawę sytuacji;
• bezwarunkowe uznanie wyższych umiejętności i większej wiedzy swoich przełożonych , nierzadko nie poparte faktami; wzorowanie się na ich zachowaniu, przyjmowanie sposobu ich rozumowania i argumentacji, co powoduje unikanie jawnej krytyki, wymiany poglądów i modyfikacji ich pomysłów;
• brak rzetelnych i pełnych informacji, brak zrozumienia intencji zwierzchników;
• zainteresowanie głównie aktualną sytuacją przedsiębiorstwa i warunkami pracy, a nie problemami i rozwiązaniami perspektywistycznymi;
• intensywne dążenie do usunięcia niezgodności występujących między różnymi możliwościami działania, co powoduje dobieranie informacji i argumentacji w taki sposób, aby podnieść atrakcyjność wybranego wariantu;
• hierarchiczny styl myślenia (tzw. posłuszne myślenie) i odczuwania, którego podstawą jest posłuszeństwo i źle rozumiana lojalność, występujący w wielu przedsiębiorstwach, wymuszony przez żądne bezkrytycznej aprobaty i pochlebstw kierownictwo;
• rywalizacja (często niezdrowa) i uczucie wzajemnej niechęci, które powodują rozbieżność interesów, dążenie do celów osobistych nie zawsze pożytecznych dla firmy; osoby mające wpływ na decyzje podają tylko argumenty rzeczowe stymulujące ich wynik, a pozostawiają w ukryciu cele rzeczywiste, prowadzące do partykularnych korzyści.

Presja czasu

Innym powszechnym zjawiskiem ograniczającym efektywność decydowania przez zespół jest presja czasu (gdy powodzenie zależy nie tylko od jakości powziętej decyzji, ale i niezwłocznego wprowadzenia jej w życie), stres (przy decyzjach wielkiej wagi), czy też nagła potrzeba (np. pożar, burza, strajk). Ograniczenia czasowe nie pozwalają na rozważenie większej liczby rozwiązań. W sytuacji stresowej dyskutanci wykazują mniejszą plastyczność zachowania i wyobraźni niż w innych okolicznościach. Nieoczekiwany kryzys prowadzi do błędnych decyzji, gdyż grupa nie potrafi w takich momentach w pełni wykorzystać swojego potencjału.
Może również dojść i do takiej sytuacji, w której błędnie przydzielono zakres decydowania danej grupie lub niewłaściwie określono jej skład. W konsekwencji problem, który trzeba rozstrzygnąć może okazać się zbyt trudny dla danego grona osób, bądź też w ogóle ich nie dotyczyć. W obu przypadkach wystąpi zniechęcenie, a podjęta decyzja będzie nieprawidłowa pomimo wysiłków lub z powodu braku jakichkolwiek starań.

Honorata Stolarzewicz


« Zwiń artykuł

czytaj więcej »

Wyniki te doprowadziły nawet do powstania nowego współczesnego nam nurtu tzw. Human Organization. Propaguje on schemat organizacji jako systemu wzajemnie ze sobą powiązanych grup, w którym kierownicy spełniają funkcję elementu łączącego. Zapewnia to wysoką wydajność i motywujące pracowników poczucie współtworzenia organizacji.

Koncepcję tę przekłada się na praktykę w postaci techniki motywacyjnej jaką jest zarządzanie przez grupy pracownicze. Polega ona na tworzeniu samodzielnych grup, w stosunku do których ingerencja kierownictwa wyższych szczebli w hierarchii organizacji zostaje zredukowana do minimum. Ogranicza się ona do wyznaczenia celu działań, ewentualnej reakcji w sytuacjach wyjątkowych, zagrażających interesom przedsiębiorstwa, i rozliczenia grupy z wykonania przydzielonych na początku zadań. Grupa ma pełną swobodę w zakresie rozdziału obowiązków między poszczególnych członków, sposobu realizacji zadań, wewnętrznej kontroli. Sama też może decydować o rotacji stanowisk, rozszerzaniu i wzbogacaniu pracy. A to wszystko wpływa bezpośrednio na podwyższenie motywacji pracowników poprzez zwiększenie indywidualnej odpowiedzialności każdego z nich i rosnące poczucie „sprawstwa”.

Rys. 1 Korzyści płynące z tworzenia grup pracowniczych
Źródło: Opracowanie własne

Jak widać wyraźnie na rys. 1 z tworzenia siatki grup pracowniczych w obrębie przedsiębiorstwa korzystają wszyscy: pracownicy wykonawczy, kierownictwo, a także klienci firmy, którzy w rezultacie otrzymują wyższej jakości produkty, czy też usługi.

Grupa pracownicza

Grupę rozumie się jako zbiór osób (co najmniej dwóch), które wzajemnie na siebie oddziałują, są świadome interakcji zachodzących w długim okresie, spostrzegają siebie jako członków grupy i identyfikują się z nią, mają wspólny cel, tworzą własną strukturę i normy.

W miejscu pracy mamy do czynienia z dwoma rodzajami grup.

Są to grupy formalne, planowo wpisane w schemat organizacyjny, w których członkostwo jest niejako narzucone odgórnie i wynika ze specyfiki zajmowanego stanowiska i wiążących się z tym wiedzy i umiejętności.

Samoczynnie natomiast tworzą się grupy nieformalne. Ich powstawanie to wyraźna reakcja na potrzebę kontaktów społecznych, poprzez które człowiek uzyskuje m.in. dowody uznania, akceptacji, potwierdzenie słuszności własnych poglądów, zabezpieczenie przed zagrożeniem, bądź też szansę rozwoju, możliwość osiągnięcia celu, którego sam by nie osiągnął. Formowanie się takich grup również przynosi duże korzyści kierownictwu, albowiem zjednując sobie do własnych poglądów i zamierzeń lidera grupy nieformalnej łatwiej może ono oddziaływać na załogę, niż wprost komunikując się z pracownikami.

Kierownik w grupie

Prawidłowe współdziałanie członków zespołu zapewnia osoba kierownika. Teoretycznie każda grupa ma jednego mianowanego przełożonego, który sprawuje tę funkcję z racji zajmowanego w strukturze przedsiębiorstwa stanowiska. W praktyce jednak kierowników jest dwóch. Drugi z nich to przywódca nieformalny. Staje się nim ten z członków zespołu, który cieszy się najwyższym autorytetem osobistym, jest bardzo popularny i lubiany. Niezmiernie rzadko zdarza się, aby jedna osoba pełniła obie te role. Ważne więc jest rozszyfrowanie kto posiada władzę nieformalną i umiejętne kierowanie grupą poprzez pozyskiwanie sobie w pierwszym rzędzie poparcia tej właśnie osoby. Ta droga zwiększa znacznie efektywność wpływu na pracowników.

Fazy rozwoju grupy

Każda nowo powstająca grupa przechodzi przez kilka etapów wewnętrznej organizacji, w czasie których jej członkowie „docierają się”, szukając swego miejsca w grupie i dostosowując swe zachowanie do zespołowych wymogów. Pierwszym etapem jest formowanie grupy. Dominuje wówczas niepokój, gdyż członkowie nie wiedzą jeszcze jaki rodzaj zachowania będzie akceptowany, w jaki sposób rozwiązywane będą stojące przed grupą problemy. Ogromną rolę odgrywa wówczas postawa przywódcy, który na tym etapie może odpowiednio kształtować wzajemne stosunki. Drugą fazą jest ścieranie się dochodzących już do głosu, często sprzecznych opinii i zapatrywań jednostek. Panuje atmosfera konfliktu, rodzi się opór wobec wymagań przywódcy. Po tym buntowniczym okresie następuje normowanie zachowań, kształtowana jest spójność grupy, członkowie zaczynają się wzajemnie wspierać, pojawiają się normy grupowe. I wreszcie następuje efektywne działanie. Energia członków do tej pory zużywana na rozwiązywanie problemów interpersonalnych, teraz wykorzystywana jest do pracy zespołowej. Pojawiają się konstruktywne próby realizacji przydzielonego grupie zadania.

Wiedza dotycząca faz rozwoju grupy jest niesłychanie pomocna menedżerom do właściwego ukierunkowania zachowań jej członków i uzyskania pożądanych efektów ich działania (rys. 2).

Fazy rozwoju grupy

Rys. 2 Fazy rozwoju grupy
Źródło: Opracowanie własne

Indywidualne role w grupie

Grupa, tak jak każda zorganizowana zbiorowość, ma swoją strukturę. Każdy członek grupy zajmuje w niej określoną pozycję, do której przypisane są obowiązki i przywileje zwane rolami. Mogą być one przydzielone na podstawie indywidualnych osiągnięć, bądź są wynikiem wolnego wyboru dokonanego przez jednostkę.

W związku z tym, że istnieje wielu nadawców ról, a każda osoba może pełnić więcej niż tylko jedną rolę i może być członkiem nie tylko jednej grupy, dochodzi do konfliktu roli lub konfliktu między rolami.

Konflikt roli polega na sprzeczności oczekiwań kierowanych przez różnych nadawców roli wobec jednostki zajmującej określoną pozycję. Sposobem na rozwiązanie tego konfliktu może być próba pogodzenia różnorakich oczekiwań, co jednak w wielu przypadkach jest nie do osiągnięcia. Można więc ograniczyć się do spełnienia wymagań tylko jednej ze stron, bądź też nie dostrzegać konfliktu w ogóle. Najlepszy wynik dałaby oczywiście zmiana oczekiwań samych nadawców ról.

Do konfliktu między rolami dochodzi, gdy pojawiają się jednocześnie takie dwa lub więcej nakazy roli, że zastosowanie się do nakazu jednej roli wyklucza zastosowanie się do nakazu drugiej. Występowanie takich konfliktów można ograniczyć przez zajmowanie tylko jednej pozycji pociągającej za sobą konieczność pełnienia ważnych ról, bądź też pełnienie ról o nawet sprzecznych oczekiwaniach, lecz w różnym czasie. Wybór rozwiązania w każdym z przypadków zależny jest od indywidualnych priorytetów danej osoby, hierarchii wartości. Jednakże jej otoczenie, członkowie grupy, do której należy mogą ją również w pewien sposób chronić przed takim rozdarciem. Nie obciążać jej oczekiwaniami, których nie byłaby w stanie spełnić ze względu na np. równoległe pełnienie innej roli, nie poddawać poważnym sankcjom za niedostosowanie się do danej roli itp.

Osobowości członków grupy

Ludzie chętnie przystępują do współpracy, gdy nie są w stanie sami poradzić sobie z danym problemem. A ponieważ nikt nie jest doskonały musimy się nawzajem uzupełniać. Uwidacznia się to szczególnie w obrębie grupy, gdzie bezpośrednio ścierają się różne osobowości, postawy. Członkowie przyjmują na siebie pewne funkcje zgodne z cechami ich charakteru, co ułatwia pracę całego zespołu i  zapewnia wysoki poziom wykonania zadań (tab. 1).

Tabela 1

Typy osobowości członków zespołu

Typ osobowości	Cechy charakteru	Spełniane funkcje
naturalny lider	zrównoważony, dominujący ekstrawertyk, charakteryzuje go zdrowy rozsądek	kontroluje realizację zadań i działania zespołu, efektywnie wykorzystuje zasoby
siewca	dominujący, inteligentny introwertyk	pomysłodawca, obmyśla nowe strategie, przewiduje ewentualne problemy
praktyczny organizator	zdyscyplinowany, zrównoważony, pragnie konkretów	wdraża projekty i plany, potrafi znaleźć wyjście z trudnej sytuacji
człowiek akcji	impulsywny ekstrawertyk, chce szybko widzieć rezultaty	ukierunkowuje wysiłki członków grupy, skutecznie wpływa i nakłania do aktywności
człowiek kontaktów	zapobiegliwy ekstrawertyk, dobry improwizator, popiera innowacje	nawiązuje i utrzymuje kontakty z przydatnymi osobami z zewnątrz, bada i  relacjonuje pomysły oraz opinie powstałe poza zespołem
sędzia	inteligentny introwertyk, obiektywny i zniezaangażowany emocjonalnie	wszechstronnie analizuje problemy, ocenia sytuację, sugeruje najlepsze rozwiązania
człowiek grupy	ekstrawertyk ze zdolnością empatii, niskim pragnieniem dominacji i rywalizacji	wspiera członków grupy, zapobiega tarciom i konfliktom, wnosi atmosferę życzliwości i  entuzjazmu
perfekcjonista	zdyscyplinowany introwertyk, jest wrogiem przypadku, zawsze świadomy celu	pilnuje ukończenia zadania w wyznaczonym terminie i o jak najwyższym standardzie wykonania

Źródło: Opracowanie własne na podstawie pracy zbiorowej pod red. B. Kożusznik: Psychologia w pracy menedżera. Wydawnictwo UŚ. Katowice 1994 oraz M. Armstrong: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategoa i działanie. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu. Kraków 1996.

Normy grupowe

Zorganizowane działanie wymaga oczywiście wyraźnie określonych reguł. Tworzą one tożsamość grupy i  wyróżniają ją spośród innych zbiorowości. Takimi idealnymi standardami, wyznaczającymi sposób zachowania się, są tzw. normy grupowe. Tworzy je sama grupa i ona to wymaga od wszystkich swych członków ich bardzo ścisłego przestrzegania.

Objawia się to w trojaki sposób:

1. przez sugestię – gdy osoba obdarzona prestiżem społecznym wyraża swą akceptację i sympatię grupie wpływa bardzo mocno na opinie nowych członków grupy, bądź też tych z uczestników, którzy mają pewne wątpliwości, co do faktycznej atrakcyjności grupy;
2. poprzez naśladownictwo, czyli stopniowe identyfikowanie się z panującymi w grupie wzorami, wartościami;
3. wreszcie konformizm, który doprowadza do uniformizacji zachowań członków grupy.

Ten ostatni najczęściej postrzegany jest jako zjawisko negatywne. Jednakże ukazywanie go tylko jako antytezy indywidualności jest błędem. Konformizm daje wolność od ustawicznych wątpliwości, co do sposobu zachowania, ulgę od ciągłego znajdowania kolejnych rozwiązań dotyczących stałych działań, pozytywne wzmocnienia ze strony innych ludzi we wspólnych przedsięwzięciach. Można powiedzieć, że w pewnych granicach sprzyja on wręcz podtrzymywaniu indywidualności, a poddanie mu się bardzo pomaga w  obcowaniu z członkami grupy.

Wymienić można kilka czynników wpływających na zachowania konformistyczne:

• cechy grupy wywierającej nacisk:
  • jej wielkość – im mniej liczebna, tym większą uległością cechują się jej członkowie,
  • skład – łatwiej ulega się osobom kompetentnym,
  • atrakcyjność grupy – im większa tym silniejszy jej wpływ,
  • jednomyślność – wystarczy by jedna osoba spośród członków zamanifestowała swoje odmienne od wszystkich pozostałych myślenie, a gotowość do konformizmu gwałtownie się obniża;
• cechy sprawy, której dotyczy nacisk:
  • wieloznaczność – mniej zrozumiała sprawa daje możliwość większego nacisku- jednostka nie dysponuje wystarczającą wiedzą i musi odwołać się do pomocy grupy,
  • informacyjny charakter – powoduje łatwiejsze uleganie;
• cechy odbiorców nacisku:
  • społeczne (zajmowana pozycja w grupie) – członkowie przeciętnie akceptowani są najbardziej konformistyczni; nie poddają się natomiast naciskowi osoby,
  • indywidualne – wysoki poziom inteligencji, zdolności do twórczego myślenia, wysoka samoocena, potrzeba dominacji – to cechy utrudniające pojawienie się zachowań konformistycznych.

Różnorakie formy nacisku mają zawsze jeden cel – podporządkowanie jednostki ustalonym normom. Znakomitym sposobem sterowania zachowaniami są nagrody i kary. Dzięki nim kształtuje się postawy zgodne z  normami. Gdy np. części grupy zależy na utrzymaniu normy zaczynającej tracić swoją pierwotną wartość, wówczas nagradza się osoby, które ciągle jeszcze tę normę przestrzegają. W przypadku nie dostosowywanie się do normy przez daną jednostkę, grupa rozpoczyna proces przekonywania o swoich racjach, nawracania na właściwą drogę. Jeśli się on powiedzie wówczas „nawrócona” osoba jest niejednokrotnie wyżej nagradzana niż osoba, która od początku podporządkowywała się panującym w grupie normom. Jeśli jednak grupie nie powiedzie się zadanie, wtedy jednostka, którą przekonywano bezskutecznie, jest karana – są to różne formy dezaprobaty, tymczasowe odrzucenie, bądź też nawet całkowite wykluczenie z grupy.

Spójność grupy

Przestrzeganie norm grupowych mocno spaja grupę. Spójność ta jest tym większa im więcej członków grupy przyjmuje styl konformistyczny. Zależy ona poza tym od wielu czynników natury organizacyjnej, jak np. liczebność grupy, jej skład, czy też subiektywnego postrzegania atrakcyjności grupy jako całości, a  także poszczególnych jej członków i ich sytuacji bezpośrednio związanej z członkostwem w  grupie. Poszczególne elementy zwiększające, bądź też zmniejszające zwartość grupy zebrane zostały w tab. 2.

Tabela 2

Czynniki wpływające na zwartość grupy

Czynniki zwiększające zwartość grupy

Czynniki zmniejszające zwartość grupy

zgoda grupy na cele mała liczebność grupy częstość i bezpośredniość współdziałania atrakcyjność osobowa rywalizacja międzygrupowa korzystne opinie o grupie brak dominacji jednostki wysokie zarobki interesująca praca ciesząca się prestiżem względna stabilność grupy korzystne stosunki z kierownikiem grupy, akceptacja jego osoby lub też antagonistyczny stosunek do niego możliwość partycypacji w podejmowaniu decyzji satysfakcjonujący poziom zaspokajania potrzeb społecznych znaczne podobieństwo między członkami (wiek, płeć, pochodzenie)

brak zgody co do celów duża liczebność grupy mniejsze możliwości częstego i bezpośredniego współdziałania brak atrakcyjności osobowej rywalizacja wewnątrz grupy niekorzystne doświadczenia co do grupy dominowanie przez jednostkę niskie zarobki mało interesująca praca krótkotrwałość grupy brak możliwości udziału w podejmowaniu decyzji zbyt niski poziom zaspokajania potrzeb społecznych przez grupę duże zróżnicowanie członków

Źródło: A. Kozdrój: Grupa pracownicza jako przedmiot i podmiot motywowania. PAN ZNZ Ossolineum. Wrocław 1988.

Zwartość grupy jest cechą bardzo istotną z punktu widzenia całego przedsiębiorstwa, albowiem wpływa ona bezpośrednio na efektywność pracowników. Silnie zwarte grupy mają stosunkowo niski wskaźnik fluktuacji, nawet w przypadku powszechnego negatywnego stosunku do firmy. Charakteryzują się mniejszą absencją niż grupy niespójne. Jest to przypuszczalnie związane z dobrym klimatem panującym w zwartej grupie. Przestawanie bowiem z ludźmi podobnymi do nas, o tych samych opiniach, dającymi nam akceptację a  przez to bezpieczeństwo, prowadzi do zmniejszenia lęków, napięć zawodowych, rośnie wówczas zadowolenie z  wykonywanej pracy i samego siebie.

Niestety, co dziwne, wszystkie te zjawiska nie muszą prowadzić do mierzalnie większej wydajności grupy. U pewnych jednostek występuje niepożądane zjawisko tzw. próżniactwa społecznego. Jest to skłonność do zużywania mniejszej ilości energii w pracy kolektywnej niż w indywidualnej. Powszechnie występuje stereotypowy pogląd, iż „duch zespołowy” pobudza do zwiększenia wysiłków poszczególnych osób i  przyczynia się do wyższej efektywności grupy jako całości. Okazuje się jednak, że zwiększanie grupy może prowadzić do lepszych wyników, ale w tym znaczeniu, że łącznie wynik pracy grupy np. 4-osobowej jest większy od wyniku pracy 1 osoby. Indywidualna efektywność każdego z członków grupy maleje.

Innym negatywnym efektem spójności grupy jest powstawanie metanorm. Obowiązują one obok formalnych norm, czasami są z nimi sprzeczne. Pojawiają się wówczas, gdy pracownicy, będący członkami danej grupy uznają, że istnieje znaczna rozbieżność między ich interesami a interesami przedsiębiorstwa. Wynikiem destrukcyjnego oddziaływania metanorm bywa zwykle ograniczenie wydajności pracy, niepełne wykorzystanie dnia roboczego itp.

Silna zwartość grupy może też stanowić poważną przeszkodę we wprowadzaniu zmian. Wspólne wartości, ciągle utrwalane (przestrzeganie norm) integrują grupę i zwiększają stabilizację w miejscu pracy. Próby zmian budzą więc opór zadowolonych z wypracowanej sobie pozycji pracowników.

Streszczenie

Współczesny rozwój nurtu Human Organization w zarządzaniu przedsiębiorstwami zaowocował wieloma koncepcjami motywacyjnymi. Jedną z nich jest technika motywacji zachowań poprzez grupy pracownicze. Formalne i nieformalne grupy pracownicze posiadają swoich przywódców, wypracowują określone normy zachowań. Zasadniczym instrumentem umożliwiającym menedżerom sterowanie zachowaniami uczestników grupy zgodnymi z normami jest system nagród i kar. Zachowania zgodne z normami grupowymi wzmacniają zwartość grupy i wpływają tym samym na efektywność pracy.

Honorata Stolarzewicz


« Zwiń artykuł

czytaj więcej »

Szczególnie zaciekle walczą ze sobą dwa „obozy” – pracodawcy i pracobiorcy. Jedni i drudzy chcą jak najwięcej otrzymać, w zamian dając jak najmniej. Pracownik dąży do maksymalizacji swoich korzyści, a zatrudniający go do minimalizacji kosztów. W praktyce zawsze istnieje rozbieżność w kwestii finansowej (płace, premie), czasu pracy, ilości i trudności zadań, pochwał i nagan. Żądania obu stron są mniej lub bardziej nieograniczone, podczas gdy środki ich zaspokojenia są zawsze ograniczone. Płace nigdy nie będą tak wysokie, jak życzyliby tego sobie pracownicy, ani też czas pracy tak długi czy efektywność tak wysoka, jak chcieliby pracodawcy.
Konflikt w tej relacji nie sprowadza się tylko do czystej wymiany praca – wynagrodzenie. Dotyka jeszcze i innej kwestii, a mianowicie poczucia sprawiedliwości. Jest to całkowicie subiektywne porównanie pracownika pomiędzy jego wkładem (kwalifikacjami, umiejętnościami, wysiłkiem) i uzyskanymi przez niego nagrodami (płaca, premie) a stosunkiem tych wielkości u innej jednostki, szczególnie w odniesieniu do nagród otrzymywanych za podobną pracę. Jest to tzw. teoria sprawiedliwości Adamsa.

Sprawiedliwość według Adamsa

Prawie każdy przełożony występując o podwyżkę wynagrodzeń zdaje się o tym nie wiedzieć. Trzymając się swoiście pojętej zasady równości w stosowaniu bodźców, oczekuje, iż każda nagroda wywoła pozytywną reakcję pracownika, wyrażającą się w jego gotowości do zwiększenia własnego wkładu pracy na rzecz zatrudniającej go firmy. Niestety kierownik w takiej sytuacji często spotyka się z brakiem jakiejkolwiek zmiany lub nawet reakcją przeciwną do oczekiwanej. Zgodnie bowiem ze wspomnianą teorią sprawiedliwości (która jest tak powszechna i tak prawdziwa, że należałoby ją nazwać raczej „praktyką” sprawiedliwości) pracownik nie ocenia otrzymanej podwyżki tylko w sposób bezwzględny, porównując aktualny poziom swoich zarobków z poprzednim. On ocenia w sposób względny, przez porównanie swojej podwyżki z podwyżkami, które otrzymali inni współpracownicy. Jeżeli stwierdzi, że jego wynagrodzenie wzrosło mniej lub tyle samo co innych osób, których wkład pracy ocenia jako mniejszy od swojego, rodzi się wówczas w nim poczucie krzywdy. Aby zminimalizować to poczucie, zacznie zmniejszać (a nie zwiększać, jak miał nadzieję jego przełożony!) swoje zaangażowanie.

Teoria "X" McGregora

Kolejnym typem konfliktu w miejscu pracy są konflikty rodzące się na tle dystrybucji władzy. Jak pisze H. Białyszewski „Są to konflikty, które z jednej strony wynikają z zasad struktury organizacyjnej hierarchizującej pracowników według biurokratycznych szczebli władzy, kompetencji, a w pewnym stopniu i przywilejów, z drugiej zaś strony z pewnych wzorców pełnienia ról zawodowych, zwłaszcza ról kierowniczych.” Konflikty takie, pomiędzy pracownikami szeregowymi a pełniącymi kierownicze stanowiska, są nieuniknione. Clark Kerr twierdzi że, sytuacja, w której jeden kieruje, a drugi jest kierowany, oznacza odwieczną przeciwstawność interesów, która jest możliwa do zniesienia, ale niemożliwa do wyeliminowania. Pomiędzy obiema stronami brak jest pełnej zgodności celów działania, istnieją odmienne podejścia do kwestii organizacyjno – technicznych. Różnią je też odmienne relacje interpersonalne. Na takich podstawach rodzi się dystans społeczny i psychologiczny zakłócający dobrą atmosferę pracy.
Szczególnie trudna jest sytuacja, gdy przełożony stosuje autokratyczny styl zarządzania, co niestety w polskich przedsiębiorstwach nie należy do rzadkości. W tak zarządzanej firmie bardzo ostro zaznacza się podział na kierujących i kierowanych. Panuje wymóg bezwzględnego posłuszeństwa. Szczegółowo wyznaczane są zadania i metody pracy podwładnych, nastawione na kształtowanie określonych postaw, bez możliwości wykazania się własną inicjatywą. Dokonywana jest ścisła kontrola pracy. Podwładni nie są dopuszczani do udziału w podejmowaniu decyzji.
Postawa autokraty wynika bezpośrednio z dwóch przyczyn. Pierwsza to wyznawanie, uświadomione, bądź też nieświadome zasad teorii „X” Mc Gregora. Zawiera się ona w trzech podstawowych twierdzeniach:

• przeciętny człowiek unika pracy i jeśli to tylko możliwe, uchyla się od nałożonych na niego obowiązków,
• większość ludzi (pracowników) powinna być stale kierowana, kontrolowana i poddawana nieustannemu działaniu bodźców (nagród i kar),
• przeciętny pracownik woli być kierowany, pragnie unikać odpowiedzialności, nie ma ambicji, a jakość wykonywanej przez niego pracy jest niska.

Założenia te są krzywdzące i w tym przypadku możemy mówić o ukrytym konflikcie. W dodatku mogą zadziałać jak samospełniające się proroctwo. Przełożony myśląc źle o swoich pracownikach i źle ich traktując, doprowadza skutecznie do napięć, scysji, kłótni, które działają stresująco. Poprzez ciągłe niedopuszczanie do głosu swoich podwładnych, nie liczenie się z ich ambicjami, zaniża ich poczucie godności. W pracownikach wyzwalają się negatywne emocje, ich energia ucieka w niepożądanym kierunku (zamiast być wykorzystywana do efektywnej pracy, spalana jest w waśniach i sporach interpersonalnych). U pracowników zmniejsza się wydajność, częściej popełniają oni błędy, w bezpośrednich kontaktach z przełożonym „siedzą cicho”, nie wykazują inicjatywy w kierunku poprawy sytuacji, tym samym potwierdzają wyjściowe założenia autokraty.
Drugą przyczyną stosowania autokratycznego stylu zarządzania jest makiawelizm, który można by traktować wręcz jak cechę charakteru. Odznaczają się nim ludzie o silnej woli walki i wygranej, dla których współzawodnictwo i manipulacja są jedynymi znanymi sposobami osiągnięcia własnych celów, a władza jest celem samym w sobie. Lekceważą cudze potrzeby i podejmują działania niezgodne z dążeniami innych ludzi. Prawie każde ich zachowanie może prowadzić do wybuchu konfliktu, zwłaszcza jeśli będą mieli do czynienia z odpowiednim „przeciwnikiem”.

Od oporu do konfliktu

Bardzo aktualną, szczególnie w Polsce, sprawą są konflikty powstające w wyniku przeprowadzania zmian w przedsiębiorstwach. Są one zawsze postrzegane w kategoriach zagrożenia, o wiele rzadziej w kategoriach szans. Wytwarzają poczucie groźby dla bezpieczeństwa, dochodów, statusu, osobistej sytuacji pracownika, także dla znanych wzorów zachowań. Zmiany traktowane są więc podejrzliwie, ze strachem lub nawet otwartą wrogością. Dla pracownika fakty odgrywają drugorzędną rolę, a czynnikiem decydującym stają się silne emocje. Opór przeciw zmianom prowadzi do konfliktu interesów, rozbieżności między celami firmy a celami własnymi jej pracowników. Dochodzi do konfliktu wartości i norm, szczególnie pomiędzy kierownictwem wysokiego szczebla a ich podwładnymi.
Dziś jednakże nie ma możliwości uniknięcia zmian. Ich wprowadzanie to być albo nie być dla przedsiębiorstw. Dlatego też zamiast kurczowego trzymania się status quo należy po prostu wiedzieć co spowoduje opór pracowników i doprowadzi do konfliktu. Najbardziej powszechne i najgroźniejsze przyczyny to:

• niezrozumienie potrzeby zmian, wynikające z braku rzetelnej informacji;
• odczucie, iż zmiany są narzucone z zewnątrz, a więc wymuszone, co wynika z nieistnienia w firmie zwyczaju partycypacji pracowników w podejmowanych decyzjach;
• brak zaufania do przełożonych, a więc i zgody na konkretne rozwiązania;
• silna obawa przed pogorszeniem się relacji między wysiłkiem wkładanym w pracę a otrzymywanym wynagrodzeniem i zadowoleniem z pracy;
• poczucie zagrożenia utraty władzy oraz obniżenia prestiżu zawodowego i społecznego;
• przeświadczenie, że zmiana stworzy wymagania, którym nie jest łatwo lub nie da się sprostać (a więc zmiana spowoduje wzrost trudności pracy); chodzi o konieczność zaadaptowania się do nowych warunków, przyswojenie nowych sposobów zachowań, zdobycie dodatkowych umiejętności;
• gloryfikacja przeszłości leżąca w naturze ludzkiej, bowiem zawsze zapamiętuje się to co dobre, o tym co złe zapomina się bardzo szybko, oraz skłonność do trwania przy starych wypróbowanych (co nie oznacza dobrych) wzorcach;
• wprowadzanie dużej ilości zmian w krótkim okresie.

Wszystkie powyższe kwestie prowadzą do zaistnienia sytuacji konfliktowych w przedsiębiorstwie. Niemniej, gdy już zdajemy sobie z nich sprawę i zakładamy ich pojawienie się, wówczas na pewno zminimalizujemy źródła konfliktów i w miarę łagodnie przeprowadzimy konieczne zmiany.

Zaczyna się od niesprawiedliwości

Ponieważ konflikty pojawiają się nawet w znakomicie zarządzanych przedsiębiorstwach, mówiąc o nich nie można pominąć konkretnych spraw spornych, tak naturalnych przy współpracy międzyludzkiej. Informacji o nich dostarczają nam badania, przeprowadzone przez Krystynę Balawajder.
Okazuje się, iż najczęstszym źródłem konfliktów jest niesprawiedliwość w bezpośrednich interakcjach, w podziale dóbr, a także w rozdziale władzy. Wynika ona głównie z  subiektywizmu w postrzeganiu rzeczywistości. Człowiek nie tylko prowadzi obserwacje, które są bezstronne i dostarczają informacji o faktach, lecz także przeprowadza interpretację – subiektywną i niekoniecznie prowadzącą do słusznych wniosków.
A w dodatku, szczególnie w czasie konfliktu, ludzie twardo obstają przy własnej wersji wydarzeń, widzą, słyszą i wierzą w to tylko, co potwierdza ich stanowisko.
Drugą pod względem częstości występowania kwestią sporną jest naruszanie norm społecznych. Odnosi się to do zasad współżycia z bezpośrednimi współpracownikami, do zachowania w grupie, do stosunków z przełożonymi.
Kolejny punkt dotyczy sprawowania oraz podporządkowywania się władzy. Chodzi o ograniczanie własnej lub czyjejś wolności, samodzielności, co wydaje się być szczególnie trudnym tematem w przedsiębiorstwach, w których przecież z założenia istnieje hierarchia i podział władzy.
Ostatnią z wymienionych spraw spornych jest niewłaściwa realizacja przydzielonych zatrudnionemu zadań.

Strategia rozwiązywania konfliktów

Konflikt dotyczy przynajmniej dwóch stron o przeciwstawnych celach, przy czym starania o realizację celu jednej ze stron blokują dążenia drugiej strony. Idealnych rozwiązań w takiej sytuacji nie ma. Jednakże strony konfliktu mogą wybierać spośród kilku strategii zachowania, z których każda różni się ostatecznym rezultatem (rysunek nr 1).

Rys. 1. Strategie rozwiązywania konfliktów

Źródło: Opracowanie własne.

W najwyższym stopniu potrzeby i cele stron godzi strategia integracyjna. Opiera się na otwartej wymianie informacji, wspólnych rozwiązaniach. Jest skutkiem silnego pragnienia zaspokojenia własnych życzeń i usatysfakcjonowania partnera zarazem. Tak rozwiązany konflikt prowadzi do sytuacji wygrana – wygrana. Jest szczególnie zalecany w przypadku, gdy strony konfliktu będą musiały ze sobą w przyszłości współpracować.
Drugą strategią jest kompromis. Polega na rezygnacji z jednego celu, aby dzięki temu osiągnąć inny. Rozwiązanie nie zapewnia więc pełni satysfakcji, ale przy obustronnym obniżeniu wymagań pozwala uzyskać zadowolenie obu stronom, minimalizując dodatkowo ilość strat indywidualnych.
Z kolei współzawodnictwo prowadzi do sytuacji wygrana – przegrana. Ignoruje się w tym przypadku potrzeby i cele drugiej strony i uporczywie dąży do realizacji własnych pragnień. W ten sposób postępować można, gdy konflikt jest błahy lub też, gdy w przyszłości nie będzie miało się do czynienia z drugą stroną.
Łagodzenie oznacza natomiast pełne oddanie się potrzebom drugiej strony i ignorancję własnych. Może być użyteczne na pewnym określonym poziomie konfliktu. Nie upierając się przy jednych kwestiach można doprowadzić do dyskusji na inne ważniejsze dla nas tematy, mając nadzieję na ich pozytywne rozwiązanie. Łagodzenie można też zastosować, jeżeli waga sprawy jest znacznie większa dla strony przeciwnej.
I wreszcie unikanie, polegające na ominięciu konfliktu, całkowitym wycofaniu się z istniejącej sytuacji konfliktowej. Uchylający się lekceważy nie tylko własne potrzeby, ale też potrzeby drugiej strony. Bezpiecznie stosować można tę strategię przy drobnych sporach, w które z góry wiadomo, że nie warto się angażować, gdy poprzez uniknięcie konfliktu unikniemy jego eskalacji. Również warto wycofać się z konfliktów dotyczących podstawowych wartości i światopoglądów.
Konfliktów nie da się całkowicie wyeliminować - są naturalną cechą współczesnych przedsiębiorstw. Ich brak oznaczałby stagnację i pozbawiał szans rozwoju. Konflikty kontrolowane, wykorzystywane jako narzędzie zarządzania są istotnym warunkiem sprawności funkcjonowania każdej organizacji.

Honorata Stolarzewicz


« Zwiń artykuł